01 赤誠年代

1979年，《人民文學》刊登了作家蔣子龍的短篇小說《喬廠長上任記》，講述了主人公喬光樸主動放棄機電局電器公司經理的優越職位，到已經兩年零六個月沒有完成生產任務的重型電機廠（機電局都快要被它拖垮了）當廠長的故事。

蔣子龍的文學是“入世”文學，《喬廠長上任記》的發生地重型電機廠，故事原型正是他的工作單位天津重型機器廠。事實上，小說發表之后，中華大地上演了不少真實的“廠長上任記”，最有名的就是張瑞敏在1984年離任青島市家用電器工業公司副總經理，到瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠做廠長。

當時，張廠長跟“喬廠長”一樣，面對的也是一副爛攤子，工廠營業額只有348萬元，虧空卻高達147萬元。日后，海爾成了世界家電第一品牌，張瑞敏也成了中國企業界的教父級人物。但所有的故事，還得追溯到那個赤誠的80年代。

詩人北島曾說：“每個國家都有值得驕傲的文化高潮，比如俄國二十世紀初的白銀時代。八十年代就是中國二十世紀的文化高潮，此后可能要等很多年才會再出現這樣的高潮。”但張瑞敏面對的這些工人，文化程度普遍不高。經過了十年蹉跎，很多人不但沒什么敬業精神，還習慣了“頭上長角身上長刺”。他剛來推動工廠改革時，就經常有人到辦公室又哭又鬧。

隨著工廠生產走上正軌，有了一點利潤，發工資不成問題了（甚至每月還有5元或10元獎金可發）。到后來，廠里甚至有能力買房子分給工人了。當時，工人居住條件都很差，人均居住面積低于兩平方米的人，才有資格參與分房。

工廠太小，統共幾百人，一點點事情，全廠人很快知道了。第一次分房，就那么幾套房子，所有人都盯著呢。張瑞敏要求信息公開，張榜貼出分房條件，還定下規矩，誰也不許送禮，誰送禮就取消誰的分房資格。更重要的是，廠里還真就這么執行了。工人們都說，看來是來真格的了。

重要的不是給誰分房子，重要的是給工人信心。分房結束后第二天一早，張瑞敏到廠里上班，看見一個老工人在打掃院子，就問，你不是負責打掃院子的，為什么這么早出來掃地？老工人說，你不知道我分房了？我只是個普通工人，老伴一晚上沒睡著覺，說廠里有規定，不能送禮，我們沒辦法表達感激之情，就一早來掃掃院子吧。

多年以后，回憶起這件小事，張瑞敏依然記憶猶新：“有時候這種精神力量比物質獎勵的力量不知道高多少，它是無形的，從人心里來的，而且持久性非常強。”

除了分房，工廠還會為工人爭取福利。當時，物資緊俏，工人很難用上煤氣。剛好冰箱也是緊俏貨，于是廠里想辦法搞到煤氣，還買了煤氣罐發給工人。但煤氣罐數量有限，于是廠里決定先給倒三班的工人發，再給倒兩班的工人發，最后給倒常規班的工人發。工人們發完，再給科室的科員發，然后是科長，最后是廠領導。實際上，每個人都分到了煤氣罐，間隔時間也不是很長。但就是這么一個順序安排，讓工人們感到非常信服。

實際上，張瑞敏當時并沒有讀過太多管理學方面的著作，只是覺得照儒家說的“修齊治平”（修身齊家治國平天下），自身正不正非常重要。自身不正，又怎么能叫別人正？很多人說，海爾冰箱能夠做起來，是狠抓質量的原因。其實，抓質量只是表象，真正的原因是抓人心，這是“不言而信”的力量。

1990年，海爾獲得了國家質量管理獎

從1991年起，海爾先后兼并十多家企業，都實現了扭虧為盈，稱為“激活休克魚”。1998年，“海爾文化激活休克魚”案例進入哈佛大學講堂，張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家。海爾的強大之處，是能夠向被兼并企業注入新的管理思想。而這種強大的企業文化，正是來自于對每個人自驅力的激發。

02 走近舞臺中央

2002年，電影《首席執行官》（以海爾的創業故事為藍本）上映。這年11月，導演吳天明在《電影藝術》上撰文《告訴你一個真實的海爾》，講述電影拍攝背后的故事。

有些人可能以為，這是海爾的一次公關行為，通過電影進行品牌傳播。真實情況是，張瑞敏一開始并不同意在影視作品中表現海爾，更不同意用真實的海爾的名字。“木秀于林，風必摧之”，在中國出名并不是一件好事。

陸天明回憶：“因為海爾是中國民族工業的驕傲，從影片的真實性和感染力角度考慮，國家電影局領導希望用海爾真實的名字。在我們的再三說服下，張瑞敏終于同意了。”

在海爾為劇組舉行的告別宴會上，張瑞敏指著墻上掛著的孟子語錄說：“‘生于憂患，死于安樂’，‘無敵國外患者國恒亡’。中國入關之后，民族工業將面臨更加深刻的危機。中國現在最缺的不是資金，不是技術，而是人的精神。如果通過這部影片，能夠表現出一種憂患的意識，一種創業和奮斗的精神，那么，海爾即便為此付出沉重的代價，也是值得的。”

那幾年，正是海爾國際化起步階段。1999年，海爾投資3000萬美元，在美國南卡羅來納州建設家電生產基地，引來了許多質疑，媒體標題都是《提醒張瑞敏》《霧中海爾》之類。有的甚至評論，張瑞敏因為登上哈佛大學的講堂，變得膨脹了。其實，外人不知道的是，決定在美國投資的同時，張瑞敏提議公司高層管理干部研讀郭沫若的《甲申三百年祭》，重溫黃炎培的“周期率論”，以保持頭腦清醒，增強危機感。

這似乎是一家不自量力的中國企業的逆潮流之舉。1999年，中國還在爭取加入WTO，外資企業在中國還享受著超國民待遇。許多民營企業在海外注冊公司，再以外資身份回到國內，以享受優惠政策，海爾卻放著國內的肉不吃，到國外去喝湯。

根源在于，張瑞敏始終認為整個世界就是“無常”，沒有成功的企業，只有時代的企業。企業取得一定的成功，往往認為自己了不起，但很快就失敗了。企業管理者不知道，一切外因都是無常的。佛教里說，未曾有一事不被無常吞，即是說不管什么事情，最后都會被無常打敗。他辦公室有句佛家語：緣起性空。所有成功都是各種因緣的結果，事情能夠做成，是很多因緣湊在了一起。通俗地說，就是“碰巧了”，怕就怕你不認為是碰巧，以為自己可以扭轉乾坤。在他看來，海爾肯定要變成全球品牌，如果不走出去，將來也許在國內連肉都吃不上。海爾主動走出國門，是為了應對“無常”。

回頭看，海爾的國際化之路確實艱辛。如果從1989年（當年海爾出口創匯1000萬美元）算起，到2015年，海爾足足賠了26年的錢才開始盈利。如果從1999年算起，也已經過去了16年。貼牌代工的利潤率約為4%，海爾堅持創牌不貼牌，放著現成的錢不賺。但從2015年到2020年，海爾海外業務的利潤率達5%，超過了貼牌收入。2016年，海爾兼并通用電器家電業務（GEA），終于“走近了世界舞臺的中央”，但如果沒有多年的付出，海爾永遠也只能給別人代工。

收購GEA后，海爾的全球品牌布局基本完成

GEA被兼并那年，營業收入只有50多億美元，到2020年，年營業收入已經達90億美元左右，利潤更是5年前的3倍。更讓美國人覺得不可思議的是，海爾沒有派人過去，GEA還是那些人，設備還是那些設備，卻發生了翻天覆地的變化。

秘密在于“人單合一”模式——海爾從2005年開始探索的一種全新管理模式。“人”指員工，“單”指用戶價值，“合一”指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一，每個員工都直接面對用戶，為用戶創造價值，同時實現價值分享。

如果說改革開放前20年，海爾人還能“以廠為家”，2000年以后，在互聯網沖擊下，企業不再是員工的避風港灣，而是變成了創造價值的平臺，員工能創業則留，不能創業則去，真的做到了“相濡以沫不如相忘于江湖”。

翻開有關跨國并購的書籍，文化沖突都是最大的風險。但在2016年的后GEA，你看不到文化沖突，因為“人單合一”模式的核心是“人的價值第一”，這是全世界都認可的，誰不想實現自我，誰又不想擁有尊嚴？

西方文化如此強勢，美籍日裔學者弗朗西斯?福山在《歷史的終結與最后的人》一書中思考人類終局時，就對西方的政治經濟制度充滿了不可救藥的樂觀。這一次，海爾卻對GEA進行了物聯網的“啟蒙運動”，讓每個員工和用戶連在了一起。《獨立宣言》里說“人人生而平等”，但美國大公司從來沒有平等，但在GEA，新的CEO、首席運營長、首席商務長都是通過搶單選出來的。

2021年9月17日，歐洲管理發展基金會（EFMD）向富士通（西歐）頒發了“人單合一”認證首張認證證書，張瑞敏和歐洲管理發展基金會主席埃里克?珂尼埃爾共同簽發了首張證書。這標志著中國企業創造了首個管理模式國際標準，從此不只是接受國際標準認證，而是開始輸出國際標準認證了。

03 破除主客體之分

在BrandZ最具價值全球品牌100強榜單中，海爾已經連續三年成為全球唯一物聯網生態品牌。“生態”的重要特征，就是“整體關聯，動態平衡”，世界整體關聯在一起，是動態之間的不斷平衡。物聯網時代，中國企業第一次在全球企業中處于引領地位，力量的源泉是古老的中國文化與哲學。

張瑞敏在公司內部提到過宋明理學家的兩篇文章，一篇是張載的《西銘》，一篇是周敦頤《太極圖說》。兩篇文章都極短（均不超過300字），卻開創了中國哲學的新思維：萬物一體，宇宙間萬事萬物都是息息相關的。

張載說“民胞物與”，意思是“人民百姓是我同胞的兄弟姊妹，而萬物皆與我為同類”。周敦頤說“二氣交感，化生萬物。萬物生生而變化無窮焉”，意思是“兩種形態的氣相互交感融合就造化衍生出萬物”。

這些思想，與量子力學的核心（如量子糾纏）其實是相通的。研究量子管理學的牛津大學教授丹娜?左哈爾說：“沒有原因，只有關系。”意思是企業經營是種種關系的結合，如產品銷售不好，不能只是單純尋找某一個原因。一家公司要從生產產品變為打造生態，更要認識到所有人和事都處在關系之中。

從產品品牌到生態品牌，其實是從滿足用戶的功能價值到滿足用戶的體驗迭代的轉變。這個道理很簡單，為什么大多數企業做不到？還是因為管理出了問題。

傳統組織想做到這一點，得讓每個人都充滿活力，讓每個人都面向用戶。但這是不可能的，因為傳統組織必須有管理三要素：主體、客體、管理工具。主體和客體是對立關系，主體是管理者（領導），客體是被管理者（員工）。主體不面向市場，客體面向市場但必須服從上級，因為薪酬是上級定的，評價是上級給的。

在這一大前提下，員工不會真的關心用戶。因此，所有人力資源管理措施，包括“選育用留”“委托代理機制”“寬帶薪酬”，當公司越來越大，科層制越來越嚴重，最終都會失去效力，因為這些措施，都與用戶無關。而海爾破除了主客體之分，員工都是自主人，通過機會均等的搶單、用戶付薪、增值分享、創客所有制、鏈群合約等，事前約定要為用戶創造多少價值，分享多少價值。

海爾董事局大樓

2016年6月，張瑞敏應邀前往哈佛大學同潘夏琳教授（“海爾文化激活休克魚”案例撰寫者）等9位在人力資源、戰略管理等領域頗有建樹的哈佛大學教授會面。當時，有教授問他，傳統企業都有規模經濟效應（如研發），如果海爾全部變成了小微企業，可能無法獲得規模經濟效應，這個問題如何解決？他回答，傳統企業遵循的都是錢德勒的“規模與范圍”原則，即規模經濟和范圍經濟。但現在追求規模和范圍的最后結果，是企業只能聚焦一個產業，把這個產業做得越來越大，風險也越來越大。而海爾的一個個小微，都在探索和創造一個個新的產業。涉及到研發工作，過去大公司一定要有很大的研發中心，現在海爾的研發人員都要成為接口人，把全世界最好的資源整合起來就可以了。還有人問，海爾把12000多名中層管理人員去掉，沒有領導了，員工們如何奔向同一個目標？這句話給了他很大啟發，海爾的4000多個小微要自由組合成鏈群，實現“創造性重組”。

1994年，海爾創業10周年，張瑞敏寫過一篇文章《海爾是海》。2014年，海爾創業30周年，他在公司內部說，海爾是一朵云，海再大，仍有邊際，云再小，可接萬端。在最近的一次公開演講中，他說：“在前三次工業革命時代，我們是落后了，但在物聯網時代希望我們能夠真正走在全球的前面，引領全球物聯網的發展。”德魯克說過，組織的目標在于使平凡的人做出不平凡的事。在歷史的長河中，海爾作為一家企業也許是平凡的，但其讓每個員工都有機會成為自主人的努力卻是不平凡的。