為什么給員工加工資卻不努力工作（老板為什么寧可花高薪招人）

發(fā)布時(shí)間：2024-01-24閱讀(15)

導(dǎo)讀小王剛進(jìn)公司的時(shí)候，一個(gè)人做兩三個(gè)人的活，天天還加班，累的要死三年下來，公司發(fā)展壯大了，從原來的的十幾個(gè)人增加到現(xiàn)在的七八十個(gè)人，可是小王依然很忙，我來為大....

小王剛進(jìn)公司的時(shí)候，一個(gè)人做兩三個(gè)人的活，天天還加班，累的要死三年下來，公司發(fā)展壯大了，從原來的的十幾個(gè)人增加到現(xiàn)在的七八十個(gè)人，可是小王依然很忙，我來為大家科普一下關(guān)于為什么給員工加工資卻不努力工作?以下內(nèi)容希望對(duì)你有幫助!

為什么給員工加工資卻不努力工作

小王剛進(jìn)公司的時(shí)候，一個(gè)人做兩三個(gè)人的活，天天還加班，累的要死。三年下來，公司發(fā)展壯大了，從原來的的十幾個(gè)人增加到現(xiàn)在的七八十個(gè)人，可是小王依然很忙。

小王去找老板，要求漲工資，起初老板還是和顏悅色的打著哈哈，后來直接回復(fù)：愛干干，不干滾！

小王忍無可忍就辭職了。

有許多的公司都有這種情況，寧可招聘新人，也不肯輕易的給老員工漲半毛錢工資，拼死賣命干活到頭來沒有好結(jié)果，反而那些公司蛀蟲如魚得水，越能干越賣力越吃虧。

老板為啥寧可高薪招人，也不給老員工加工資？原因有很多：

1、公司對(duì)老員工太熟悉，即使加薪，其價(jià)值也不會(huì)得到提升。
2.、老員工每年增長(zhǎng)的工齡工資，對(duì)企業(yè)來說都是固定成本，但工作的內(nèi)容并沒有改變。
3、良性的員工流失率，能為公司補(bǔ)充新鮮血液，帶來新的資源，為公司發(fā)展帶來很多價(jià)值。
4、新員工會(huì)為了證明自己對(duì)得起這份薪水而拼命，快速出效益。
5、若是老員工因薪水問題向老板辭職，老板即便極力挽留了，也很少有主動(dòng)提出加薪請(qǐng)員工留下的。因?yàn)槔习迮缕渌蠁T工以此為榜樣，把辭職作為加薪的籌碼。

...

后來沒過多久，小王就在以前那些老同事的口中得知，老板招聘了三個(gè)新人，才勉強(qiáng)補(bǔ)上了他走后的空缺，每個(gè)新人月薪6000，要知道小王的工資才7000。

看上去企業(yè)招聘新員工好處多多，但是結(jié)合企業(yè)招聘和過渡的成本，實(shí)際上員工流失是雙輸?shù)木置?/p>

但為什么很多企業(yè)仍然傾向于外部請(qǐng)人？背后原因后很多，但要說最根本的原因是：

員工當(dāng)下的工作狀態(tài)和產(chǎn)出無法讓企業(yè)滿意。

再深入一點(diǎn)來說是：

現(xiàn)有薪酬績(jī)效、激勵(lì)模式無法激發(fā)員老工的創(chuàng)造力，為企業(yè)帶來高價(jià)值。固定工資帶給企業(yè)什么？在傳統(tǒng)薪酬模式下，做得越久的員工，固定薪酬比例就越高，但是，高薪酬并不意味著高價(jià)值。

因?yàn)椋?、固定公司缺乏激勵(lì)作用，無法調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性；2、就報(bào)酬多少而言，有薄待績(jī)優(yōu)者而厚待績(jī)差者之嫌，顯得失去公正。若不公平長(zhǎng)期存在，則優(yōu)秀員工流失率會(huì)增加，留下的都是工作能力較差的勞動(dòng)者。3、固定工資模式下，員工收入無法得到持續(xù)地增長(zhǎng)，對(duì)公司不滿。

要改變這種現(xiàn)象，就必須通過薪酬變革，解決三個(gè)問題。

1、主動(dòng)為員工提供加工資的機(jī)會(huì)，讓員工為增加自己收入而努力。一切不以加工資為目的的績(jī)效考核都是加流氓。

2、企業(yè)為員工增加的工資，必須要來自其創(chuàng)造的結(jié)果價(jià)值，否則企業(yè)將會(huì)不堪重負(fù)。

3、企業(yè)必須為員工提供短期激勵(lì)、中長(zhǎng)期激勵(lì)，既能激發(fā)員工斗志，又能留住核心員工。

因此企業(yè)要做薪酬變革，可以從兩個(gè)維度出發(fā)，一個(gè)是短期激勵(lì)，另一個(gè)是中長(zhǎng)期激勵(lì)。

一、短期激勵(lì)，一線推行KSF模式。

KSF的直接意思是關(guān)鍵成功因子、又稱為價(jià)值管理工具。是一種為員工加薪卻不增加成本的薪酬模式。

首先，我們要打破原有薪酬模式，將固定工資，重新劃分為固定工資全績(jī)效KSF PPV幾個(gè)部分。

那么設(shè)計(jì)KSF，到底要從何下手？以下六個(gè)步驟：

第一步：崗位價(jià)值分析

這個(gè)崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？

第二步：提取指標(biāo)（中層管理人員6-8）

有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營(yíng)業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時(shí)間等。

第三步：指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵(lì)方式）

每一個(gè)指標(biāo)，都配置對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點(diǎn)。

第四步：分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年里，營(yíng)業(yè)額是多少？每月營(yíng)業(yè)額？平均營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)額？毛利率多少？成本費(fèi)用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？

第五步：選定平衡點(diǎn)

企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。

第六步：測(cè)算、套算

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。

KSF核心價(jià)值：

1、員工的核心價(jià)值不在于將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！

2、這些重要的事情并非完全是員工自己認(rèn)為的，而是職責(zé)定位或由上級(jí)決定的！

3、將崗位重要的職責(zé)及公司所需要的結(jié)果進(jìn)行歸納梳理，并形成目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，就是決定崗位價(jià)值的關(guān)鍵因子！

二線和操作層員工，采用PPV模式——基于員工個(gè)人的產(chǎn)值與價(jià)值的薪酬模式PPV模式是一種基于員工個(gè)人的產(chǎn)值與價(jià)值的薪酬模式。

ppv將每個(gè)操作層崗位的工作具體內(nèi)容量化，并配附上對(duì)應(yīng)的產(chǎn)值，員工做得越多，工資就越高。

PPV薪酬模式的構(gòu)成：

底薪結(jié)果產(chǎn)值效果產(chǎn)值特別激勵(lì) 年終獎(jiǎng)（小濕股或合伙人分紅）

年終獎(jiǎng)勵(lì)——體現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)

特別獎(jiǎng)勵(lì)——體現(xiàn)對(duì)特別貢獻(xiàn)的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)

效果產(chǎn)值——無法量化的工作有效果即可以得到認(rèn)可

結(jié)果產(chǎn)值——關(guān)注工作的結(jié)果，結(jié)果導(dǎo)向

底薪部分——保障員工最基本的生活需要

PPV實(shí)操步驟：

第一步：針對(duì)現(xiàn)有操作崗位，對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容羅列出來，再為其配上對(duì)應(yīng)的產(chǎn)值價(jià)格。比如：招聘一個(gè)員工入職轉(zhuǎn)正得到1000元，不轉(zhuǎn)正不得錢。經(jīng)過一輪的崗位價(jià)值分析，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在中小企業(yè)內(nèi)，很多個(gè)工作量不飽和的崗位其實(shí)可以合并。比如行政人士。

第二步：制定好對(duì)應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。比如說財(cái)務(wù)，每月完成財(cái)務(wù)報(bào)表，報(bào)表要做到無錯(cuò)漏，100%準(zhǔn)確，這項(xiàng)工作價(jià)值1500元，她必須按時(shí)按要求做完才能拿到。

PPV設(shè)計(jì)的三大原理：

1、多勞多得：讓員工為自己干，做得越多越好，收入就應(yīng)該相對(duì)越高；

2、一專多能：鼓勵(lì)員工在擁有一技之長(zhǎng)的基礎(chǔ)上、在有主職角色的基礎(chǔ)上，讓員工可以同時(shí)承擔(dān)更多工作角色，發(fā)揮更多的價(jià)值。

3、復(fù)合價(jià)值：根據(jù)工作流程與工作量，以高效為目標(biāo)，合并部門、崗位的職責(zé)功能，4個(gè)人干3個(gè)人的活，通過優(yōu)化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機(jī)會(huì)。

4、員工要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，而不只是對(duì)過程負(fù)責(zé)，不但要做，還做做好，做完。二、中長(zhǎng)期激勵(lì)，內(nèi)部推行合伙人股權(quán)激勵(lì)模式。

很多人都想有一份自己的事業(yè)，而不是甘心為別人打工一輩子。

合伙人是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的激勵(lì)模式。

企業(yè)核心人才，未來將會(huì)以合伙人的身份真正主導(dǎo)自己的事業(yè)與未來。

而一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎(chǔ)。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創(chuàng)業(yè)公司，也最終將屬于傳統(tǒng)企業(yè)。

員工能持股的份額主要由本人的能力和業(yè)績(jī)來決定，而能分到的錢，由員工的貢獻(xiàn)系數(shù)（60%）和跟投的錢（40%）來決定。在利潤(rùn)分配的權(quán)重來看，我們更強(qiáng)調(diào)的是，員工的價(jià)值貢獻(xiàn)。

合伙人的優(yōu)點(diǎn)：

1、能將每個(gè)員工，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者。