導(dǎo)讀薪酬福利激勵(lì)不是一種激勵(lì)方式，也不是一蹴而就的，而是一個(gè)系統(tǒng)，包括物質(zhì)和精神、外附與內(nèi)滋、他人和自我，以及目標(biāo)、榜樣、情感、參與和股權(quán)期權(quán)等八項(xiàng)業(yè)務(wù)的激勵(lì)組....

薪酬福利激勵(lì)不是一種激勵(lì)方式，也不是一蹴而就的，而是一個(gè)系統(tǒng)，包括物質(zhì)和精神、外附與內(nèi)滋、他人和自我，以及目標(biāo)、榜樣、情感、參與和股權(quán)期權(quán)等八項(xiàng)業(yè)務(wù)的激勵(lì)組合拳。在智慧職場(chǎng)，薪酬福利激勵(lì)與績(jī)效考核合力解決員工激情、干勁兒不足的問(wèn)題。

1．物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)是按照激勵(lì)效果劃分的兩種激勵(lì)形式。物質(zhì)激勵(lì)是從滿(mǎn)足人的本能需要，從而激發(fā)人們的動(dòng)力，并因此形成的行為趨勢(shì)。精神激勵(lì)是從滿(mǎn)足人的精神需要出發(fā)，對(duì)人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為。

2．外附激勵(lì)和內(nèi)滋激勵(lì)

外附激勵(lì)與內(nèi)滋激勵(lì)是由美國(guó)管理學(xué)家道格拉斯·麥克雷戈（Douglas M·Mc Gregor）提出的，是按照激勵(lì)產(chǎn)生原因劃分的兩種類(lèi)型。

外附激勵(lì)掌握在管理者手中，由被賦予相應(yīng)權(quán)限的管理者運(yùn)用，并通過(guò)績(jī)效考核與點(diǎn)評(píng)、工資福利設(shè)計(jì)與發(fā)放等作用于管理對(duì)象，對(duì)被激勵(lì)者來(lái)說(shuō)是外部附加的一種激勵(lì)。內(nèi)滋激勵(lì)通過(guò)引導(dǎo)被激勵(lì)對(duì)象自身產(chǎn)生的發(fā)自?xún)?nèi)心的一種激勵(lì)力量（包括學(xué)習(xí)新知識(shí)和技能、責(zé)任感、光榮感、成就感等），而達(dá)到激勵(lì)其做出積極行為的過(guò)程。

3．他人激勵(lì)和自我激勵(lì)

他人激勵(lì)是指?jìng)€(gè)體調(diào)整他人動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)他人完成目標(biāo)的過(guò)程。常見(jiàn)的激勵(lì)措施如贊美、肯定、榮譽(yù)、成功激勵(lì)等。

自我激勵(lì)是對(duì)自己進(jìn)行激勵(lì)，是一種內(nèi)部的燃料，是個(gè)人為了達(dá)到自己所設(shè)定的目標(biāo)而努力向前的內(nèi)在力量。自我激勵(lì)是個(gè)人不斷完善自己，使自己邁向成功的最佳途徑。自我激勵(lì)應(yīng)從個(gè)人的需要、目標(biāo)著手，通過(guò)分析自己的需要，選擇合理的目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。自我激勵(lì)的方法有離開(kāi)舒適區(qū)、調(diào)整奮斗目標(biāo)、加強(qiáng)緊迫感、及時(shí)調(diào)整計(jì)劃、及時(shí)反省自己、敢于競(jìng)爭(zhēng)等。

4．目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)是通過(guò)目標(biāo)的設(shè)置來(lái)激發(fā)個(gè)體的動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)個(gè)體的行為，使被激勵(lì)者的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，以激勵(lì)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

為確保目標(biāo)制定者準(zhǔn)確把握目標(biāo)設(shè)定的方向，確保目標(biāo)的科學(xué)性。在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置時(shí)要遵循SMART原則。

（1）S（Specific）明確性，即目標(biāo)設(shè)置中的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)清晰、明確、詳細(xì)。

（2）M（Measurable）可衡量性，即指目標(biāo)應(yīng)該能夠用一組數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)。目標(biāo)的可衡量性應(yīng)遵循“能量化則量化，不能量化則質(zhì)化”的標(biāo)準(zhǔn)，杜絕使用無(wú)法衡量的指標(biāo)進(jìn)行描述。

（3）A（Attainable）可實(shí)現(xiàn)性，即目標(biāo)應(yīng)該可以執(zhí)行，能在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)完成。

（4）R（Relevant）相關(guān)性，即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該與工作職責(zé)、組織戰(zhàn)略相關(guān)。

（5）T（Time－bound）時(shí)限性，即目標(biāo)要有時(shí)限，要有合理的時(shí)間約束。

5．榜樣激勵(lì)

在工作中，管理者要選擇好的榜樣，有目的、有計(jì)劃、實(shí)事求是地宣傳和表彰他們，幫助員工從感性到理性認(rèn)識(shí)榜樣，注意用榜樣的力量觸動(dòng)員工的靈魂，激發(fā)員工的道德情感，激發(fā)員工向榜樣人物學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)。榜樣的樹(shù)立應(yīng)堅(jiān)持真實(shí)性、多樣性、深刻性和儀式性原則。

（1）真實(shí)性，是榜樣激勵(lì)法的基礎(chǔ)，即樹(shù)立的榜樣人物一定要有真正為員工所公認(rèn)的事跡，不要對(duì)榜樣進(jìn)行人為的加工、偽造。

（2）多樣性，即企業(yè)中的員工是具有差異性的，組織應(yīng)為員工樹(shù)立各種類(lèi)型的榜樣。

（3）深刻性，一方面指榜樣人物的思想、行為等有深刻的教育意義，另一方面指應(yīng)對(duì)榜樣人物進(jìn)行宣傳，使其先進(jìn)事跡、先進(jìn)思想等深深印在員工的心中。

（4）儀式性，即樹(shù)立正面榜樣要有儀式感。企業(yè)應(yīng)召開(kāi)表?yè)P(yáng)榜樣人物的會(huì)議，會(huì)議的形式隆重、氣氛熱烈，一方面能對(duì)榜樣人物自身起到激勵(lì)作用，使其強(qiáng)化其行為；另一方面能夠激發(fā)其他員工向榜樣學(xué)習(xí)的動(dòng)力。

6．情感激勵(lì)

情感激勵(lì)是指管理者通過(guò)人性化的方法和手段深入了解被激勵(lì)者的情緒與情感，深入了解他們的內(nèi)心世界，理解他們的喜怒哀樂(lè)，真心地關(guān)愛(ài)他們、幫助他們，進(jìn)而充分調(diào)動(dòng)其工作的積極性，發(fā)揮其最大的主觀能動(dòng)性，以有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

人的情感決定了人的價(jià)值取向和行為方式，情感激勵(lì)的作用主要表現(xiàn)為：情感激勵(lì)能夠凝聚人心，能釋放人的潛能，有助于良好人際關(guān)系的形成，能夠體現(xiàn)管理者的胸懷，能夠調(diào)節(jié)人的認(rèn)知方向和人的行為。

情感激勵(lì)的途徑包括關(guān)愛(ài)激勵(lì)、信任激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、贊美激勵(lì)、尊重激勵(lì)和分享激勵(lì)等多種。

7．參與激勵(lì)

參與激勵(lì)是指企業(yè)的管理者把員工擺在主人翁的位置上，尊重員工、信任員工，允許員工在不同層次和不同深度上參與決策，采納員工的合理意見(jiàn)或建議，全心全意的依靠員工辦好企業(yè)。

有效的參與激勵(lì)可以很好地發(fā)揮四個(gè)作用：滿(mǎn)足員工的愿望，從全方位、多角度來(lái)收集管理或經(jīng)營(yíng)的相關(guān)意見(jiàn)或建議，有助于更好的解決企業(yè)存在的問(wèn)題，有助于留住企業(yè)的知識(shí)性員工。

8．股票期權(quán)和期股激勵(lì)

企業(yè)僅僅通過(guò)工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)對(duì)員工提供價(jià)值回報(bào)，往往不能滿(mǎn)足想與企業(yè)共成長(zhǎng)、同命運(yùn)的一類(lèi)員工的需求，最直接的辦法就是對(duì)他們的回報(bào)同企業(yè)的持續(xù)增值緊密地聯(lián)系起來(lái)。其中，股票期權(quán)和期股激勵(lì)就是此種類(lèi)型的回報(bào)方式。

與其他激勵(lì)方式相比，股票期權(quán)和期股激勵(lì)具有力度大、時(shí)效長(zhǎng)等特點(diǎn)。股票期權(quán)和期股對(duì)企業(yè)核心人才有明顯的激勵(lì)作用，對(duì)企業(yè)核心人才具有約束作用，能夠吸引和留住核心人才，有利于降低企業(yè)的代理成本，有助于創(chuàng)建員工當(dāng)家做主的企業(yè)文化。

最后推薦我剛剛在化學(xué)工業(yè)出版社出版的新書(shū)《智慧職場(chǎng)：績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)精細(xì)化設(shè)計(jì)》2022年1月第1版。