導(dǎo)讀·關(guān)注秦朔朋友圈字?jǐn)?shù)2k·前不久《中餐廳》第三季開始熱播，節(jié)目嘉賓有王俊凱、黃曉明、秦海璐、楊紫、楊大廚等人。其中黃曉明的霸道管理風(fēng)格備受熱議，觀眾評(píng)出很多....

· 關(guān)注秦朔朋友圈 字?jǐn)?shù) 2k ·

前不久《中餐廳》第三季開始熱播，節(jié)目嘉賓有王俊凱、黃曉明、秦海璐、楊紫、楊大廚等人。其中黃曉明的霸道管理風(fēng)格備受熱議，觀眾評(píng)出很多“明人明言”，如“我不要你覺得，我要我覺得”、“不需要商量，都聽我的”，等等。

這其實(shí)是一個(gè)很多領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員、員工都在關(guān)心和思考的問題——獨(dú)斷專行的管理風(fēng)格會(huì)對(duì)組織和員工產(chǎn)生怎樣的影響？

我的回答是：在技術(shù)或行業(yè)出現(xiàn)顛覆時(shí)，這種風(fēng)格可能有效，但對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和繁榮則一定有害；在短期或特定情形下可能有利，但長(zhǎng)期必然有害。

獨(dú)斷專行的管理者有哪些特點(diǎn)？

• 他們常常極度自信，有些自以為是；
• 不善于傾聽，較難聽取意見；
• 不善于換位思考，容易缺乏同理心、包容度；
• 不懼反對(duì)，有越挫越勇的堅(jiān)強(qiáng)意志；
• 不刻意取悅奉迎，有孤獨(dú)的勇氣。

如果他們具有非凡的見識(shí)和能力，以及推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的偉大雄心，往往能夠帶來一場(chǎng)技術(shù)、行業(yè)的顛覆甚至是劃時(shí)代的革命。但是，革命性的技術(shù)、顛覆性的創(chuàng)新并不總會(huì)發(fā)生。獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)往往適合創(chuàng)業(yè)，卻難以守業(yè)，所謂“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”。

馬斯克、喬布斯、老福特（福特汽車創(chuàng)始人）都是成功的獨(dú)斷專行型管理者。他們能力超群，非常幸運(yùn)，處于特殊的歷史時(shí)期，也抓住了時(shí)代機(jī)遇。

老福特發(fā)明了T型車，掀起了一場(chǎng)替代馬車的汽車業(yè)革命，但也因?yàn)楠?dú)斷專行，差點(diǎn)葬送了福特公司。

喬布斯富有魅力，充滿激情，也獨(dú)斷專行，但是在經(jīng)歷了被蘋果公司董事會(huì)解雇、出走創(chuàng)辦NEXT電腦和投資皮克斯動(dòng)畫公司后，他得以磨煉和收斂，還從皮克斯CEO和管理團(tuán)隊(duì)身上學(xué)習(xí)了如何改善管理，使得他回到蘋果后，不僅關(guān)注產(chǎn)品細(xì)節(jié)，還包括財(cái)務(wù)、銷售和運(yùn)營(yíng)等各方面的細(xì)節(jié)，創(chuàng)造了新的輝煌，并選了與他性格差異極大的庫克作為繼任者。

馬斯克的強(qiáng)勢(shì)個(gè)性讓合作伙伴很難忍受，很多高管離開后如釋重負(fù)。馬斯克只有意識(shí)到這些并加以改善后，他創(chuàng)辦的公司才能基業(yè)長(zhǎng)青，持續(xù)引領(lǐng)。

然而，大多數(shù)獨(dú)斷專行的管理者就沒那么幸運(yùn)了，比如微軟前任CEO鮑爾默、雷曼兄弟最后一任CEO理查德·福爾德。

鮑爾默非常強(qiáng)勢(shì)。他父親是底特律人，他拒絕開美國(guó)車以外的任何車。如果鮑爾默看到員工使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，會(huì)大發(fā)雷霆，有人稱他曾將iPhone摔到地上。鮑爾默不顧董事會(huì)反對(duì)，堅(jiān)持收購(gòu)諾基亞，成了他下臺(tái)的直接導(dǎo)火索。

而鮑爾默的接替者、現(xiàn)任CEO薩提亞·納德拉備受愛戴，管理風(fēng)格跟鮑爾默很不一樣。納德拉能夠在公開會(huì)議上拿著iPhone演示微軟應(yīng)用。今時(shí)今日的微軟能重回全球最高市值，與由鮑爾默到納德拉的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變，與納德拉的不獨(dú)斷專行、包容開放，密切相關(guān)。

雷曼兄弟的最后一任首席執(zhí)行官理查德·福爾德服務(wù)于雷曼兄弟長(zhǎng)達(dá)四十余年，是個(gè)敢于冒險(xiǎn)、頑固的管理者。在成為萬人之上的管理者后，他更是將冒險(xiǎn)精神和獨(dú)斷專行風(fēng)格發(fā)揮到極致，經(jīng)常把“有血性”掛在嘴邊，一直有再振雄風(fēng)的決心，與他合作必須要懂得冒險(xiǎn)。福爾德甚至在冒險(xiǎn)失敗之后，也不肯反思認(rèn)錯(cuò)，還做出在財(cái)務(wù)報(bào)表掩飾真相的決定。在雷曼兄弟存在的158年中，就一直有頑固的冒險(xiǎn)基因存在，風(fēng)險(xiǎn)一直被忽視，一路高舉機(jī)會(huì)主義的大旗、不聽勸說地狂奔，最終轟然倒塌。

能夠打造常青基業(yè)的企業(yè)家，絕大多數(shù)都不是獨(dú)斷專行的管理風(fēng)格。比如稻盛和夫、橋水基金創(chuàng)始人瑞·達(dá)利歐、星巴克前CEO舒爾茨、宜家創(chuàng)始人坎普拉德、中國(guó)的馬化騰、馬云、順豐的王衛(wèi)等等。他們善于聽取別人意見，甚至有時(shí)表現(xiàn)得并不“像”一個(gè)魅力十足的領(lǐng)導(dǎo)者，不夠威風(fēng)，但并不代表他們?cè)跊Q策時(shí)不決斷，也不是他們?nèi)狈θ烁聍攘皖I(lǐng)導(dǎo)才能。

為何獨(dú)斷專行的管理者會(huì)如此有害，對(duì)組織和員工有何影響？

首先，獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)讓組織缺乏爭(zhēng)論、討論的文化。

看過一篇報(bào)道，是中國(guó)曾經(jīng)的一家科技領(lǐng)軍企業(yè)的故事。其中一個(gè)細(xì)節(jié)說道，當(dāng)?shù)赂咄氐钠髽I(yè)創(chuàng)始人和年少成名的CEO在說話時(shí)，會(huì)議室經(jīng)常鴉雀無聲，高管們都默默聽著。一個(gè)噤若寒蟬的團(tuán)隊(duì)不可能有能力應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)，更不可能在高速發(fā)展的科技行業(yè)不斷自我迭代，取得成功。一葉知秋，這家企業(yè)走下坡路幾乎可以說是必然的。

華為在這方面做得特別好。公司從制度上安排了“藍(lán)軍”，就是提反對(duì)意見的部分。在做出重大決策之前，都要經(jīng)過紅藍(lán)雙方充分爭(zhēng)論，這樣會(huì)大大減少做出低級(jí)決策的概率。

領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該是獨(dú)裁者。他們的工作不是直接給出問題的答案，而是創(chuàng)造議事的環(huán)境、便利議事的流程；他們的任務(wù)是主持團(tuán)隊(duì)討論，找到最佳方案。值得特別提醒的是，最佳方案在很多時(shí)候并不必然是團(tuán)隊(duì)共識(shí)。

當(dāng)然，在陷入僵局時(shí)他們需要打破僵局，做出領(lǐng)導(dǎo)者該做的決定。領(lǐng)導(dǎo)者，在艱難危急的時(shí)刻尤其要勇于承擔(dān)。

第二，獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)讓敢于諫言的人才離他遠(yuǎn)去，滋生公司政治和奉迎取悅。

領(lǐng)導(dǎo)者的要?jiǎng)?wù)是關(guān)注團(tuán)隊(duì)，然后才是問題。培養(yǎng)、發(fā)展和凝聚團(tuán)隊(duì)，是領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)力的精髓是凝聚人心，依靠團(tuán)隊(duì)來解決問題、創(chuàng)新產(chǎn)品或抓住市場(chǎng)機(jī)遇。

獨(dú)斷專行者、喜歡發(fā)號(hào)施令者是無法吸納人才，并幫助人才發(fā)展和成長(zhǎng)的。傾聽，并保持關(guān)注，這才是偉大管理者的做法。不僅敢于諫言的人才最后只好選擇離去，小人和是非之人，還會(huì)聚在身邊。

德魯克在他的著作中舉了福特公司衰敗期的案例，德魯克說“缺乏管理者是福特衰敗的主因”。老福特的秘密警察頭子貝內(nèi)特在這段期間扶搖直上，成為公司權(quán)力最大的主管，主要原因就是，他完全缺乏管理者所需的經(jīng)驗(yàn)和能力，只能任老福特差遣。老福特和貝內(nèi)特差點(diǎn)葬送了整個(gè)公司，幸好老福特孫子小福特的出現(xiàn)。

瑪麗莎·梅耶爾在初任雅虎首席執(zhí)行官期間，硅谷著名CEO教練坎貝爾讓她克制住自己，在會(huì)議上最后一個(gè)發(fā)言。坎貝爾是這么對(duì)梅耶爾說的：“你也許知道答案，并且也許你是對(duì)的，但是當(dāng)你脫口而出時(shí)，你失去了凝聚團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)。”

總而言之，獨(dú)裁者不可能是好的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)力是卓越管理的結(jié)果，不要將領(lǐng)導(dǎo)力誤以為是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力。

那些高瞻遠(yuǎn)矚的公司歷史上若干最出眾的CEO，往往并不是高姿態(tài)魅力型領(lǐng)導(dǎo)人，他們甚至還刻意避免成為這種典型。就像美國(guó)制憲會(huì)議時(shí)的建國(guó)先賢一樣，他們專心致志地建構(gòu)一種偉大而持久的制度，而并不刻意成為偉大領(lǐng)袖。

只有成為一個(gè)好的管理者，才能最終成為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。他們追求的是制造時(shí)鐘，而不是成為報(bào)時(shí)人。

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