導讀關注【本頭條號】更多關于制度、流程、體系、崗位、模板、方案、工具、案例、故事、圖書、文案、報告、技能、職場等內容，弗布克15年積累免費與您分享！NO.13：....

關注【本頭條號】更多關于制度、流程、體系、崗位、模板、方案、工具、案例、故事、圖書、文案、報告、技能、職場等內容，弗布克15年積累免費與您分享！

NO.13：競爭五力模型

競爭五力模型將反應行業競爭程度的五種力量因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。這五種力量因素是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅，以及同類企業間的競爭程度。

【提出者】

美國著名戰略學家邁克爾·波特。

【適用場合】

制定競爭戰略時。

分析產業的競爭狀態時。

分析企業在競爭中所處的位置時。

【模型】

圖2-3 競爭五力模型

【分析項目】

◆ 供應商的議價能力

每個企業都有自己的原材料或服務的供應商。供應商可以通過提高價格、減少供給等方式顯示自己的實力。下面這些因素決定了供應商議價能力的大小。

1．供應商產品替代品的數量。

2．供應商的目標顧客的數量。

3．供應商前向一體化的能力。

4．供應商產品的標準化程度。

5．企業原材料采購的轉換成本。

6．供應商的總銷量，和企業采購的數量。

7．供應商提供的產品對企業生產流程的重要性。

8．供應商提供產品對企業產品質量的影響程度。

9．供應商的數量和供應商所在行業的集中化程度。

10．供應商提供的產品的成本占企業產品總成本的比例。

◆ 購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量，來影響行業中現有企業的盈利能力。下面這些因素決定了購買者議價能力的大小。

1．購買者購買的數量。

2．購買者的轉移成本。

3．集體購買。

4．產品的標準化程度。

5．替代品的替代程度。

6．大批量購買的普遍性。

7．購買者后向一體化的能力。

8．購買者對產品質量的敏感度。

9．產品對于購買者的重要性程度。

10．產品在購買者總成本中所占的比例。

◆ 新進入者的威脅

一個企業進入某一市場的目的是為了獲得市場份額，這可能使整個市場的競爭更加劇烈，威脅到市場內原有的企業。因而原有的企業對新進入企業大多抱有排斥的態度。管理者可以從以下8個方面來分析現有的戰略是否對新進入者構成了障礙。

1．企業的規模經濟。

2．顧客選擇新供應商的轉移成本。

3．進入市場的資本要求。

4．政府對某些行業的管制。

5．市場分銷渠道。

6．產品差異化。

7．自身的成本優勢。

8．顧客對品牌的忠誠度。

◆ 替代品的威脅

替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品。替代品可能會取代現有的產品，如MP3取代了磁帶式的隨身聽、數碼相機取代了膠卷相機。管理者可以從以下7個方面分析替代品帶來的威脅。

1．原有的產品是否已經過時。

2．替代品的有何特點或優勢。

3．替代品的價格。

4．購買者選擇替代品所需的轉換成本

5．替代品的盈利能力

6．購買者使用替代品的習慣

7．替代品生產企業的戰略選擇

◆ 同類企業間的競爭程度

同一市場中的每個企業都必須面對同類企業的競爭，在有些市場中，企業之間的競爭會異常激烈。同類企業間的競爭程度可以通過以下8個方面分析得出。

1．產業競爭結構。

2．市場需求狀況。

3．企業的退出壁壘。

4．競爭對手多樣性。

5．產業的增長速度。

6．產品的差異化程度。

7．不同品牌的知名度差異。

8．產業內信息的復雜程度。

FBK是國內一家汽車制造商，該企業利用競爭五力模型對國內的汽車行業進行分析后得出以下結論。

中國的汽車市場是一個充滿誘惑的市場，盡管該市場壁壘較高，但由于汽車行業更加開放，新進入者仍在不斷增加，市場競爭日益加劇，所以，供應商的議價能力大大增強。而由于選擇空間較大，顧客的議價能力也有所提高。此外，普通的汽油汽車的替代品混合動力汽車車、電動汽車的技術日趨完善，成為未來十年行業的發展趨勢。

因此，FBK公司制定了以產品開發和市場營銷核心的競爭戰略，將戰略重點放在發掘品牌的市場潛力上，并建立了一個汽車新技術科研中心以大力發展節能、環保的小排量汽車和混合動力車。這一戰略使該公司在國內的市場份額大幅提高。

運用競爭五力模型工具時，一般假定行業的規模是固定的。

使用競爭五力模型制定戰略，必須在對行業深入了解的基礎上進行，而這是有一定難度的。

競爭五力模型一味強調市場內企業的競爭關系，而忽視了企業之間的合作關系。

#弗布克##管理工具#

本文由弗布克原創，版權歸屬弗布克，歡迎轉發，禁止轉載，抄襲、洗稿，侵權必究。

領取本資料的Word、PDF版完整內容方法：

1.本資源編號：1357。

2.關注 評論 轉發，然后私信“資料”。