文/ 金錯刀頻道

2016年，

權(quán)志龍在中國辦了11場巡回演出，4個月砸了23個億。

僅憑一張海報，權(quán)志龍就讓它的限量款套裝全線售空。

這是運(yùn)動品牌

Kappa的100年慶典

，巔峰時期，Kappa是全國大小城市3000多家門店天天生意火爆，品牌方一年凈賺14億，秒殺國內(nèi)同行。

2002年，中國運(yùn)動品牌李寧，從意大利買回Kappa商標(biāo)運(yùn)營權(quán)，只用了5年，其經(jīng)營公司“中國動向”就上市了。

但最近幾年，Kappa的存在感越來越低，除了少部分潮牌玩家，Kappa甚至成了被年輕人嫌low的品牌。

2022春節(jié)前，Kappa的母公司中國動向發(fā)布公告，將“Kappa Kids”商標(biāo)的獨(dú)家使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給了泉州平步鞋業(yè)，使用期限是10年。

Kappa Kids

門店

一片唏噓的背后，Kappa早已艱難求生。

只能賣商標(biāo)求生的Kappa，到底錯在了哪？

李寧最牛CEO出走，

做出中國第一運(yùn)動品牌

剛進(jìn)入中國時，Kappa是虧損的。

因?yàn)楫?dāng)時國內(nèi)消費(fèi)者還不太懂運(yùn)動鞋服，Kappa卻是個意大利血統(tǒng)的專業(yè)運(yùn)動品牌。

Kappa 設(shè)計的首款尤文圖斯球衣

一沒錢，二沒明星站臺，就連買下Kappa商標(biāo)經(jīng)營權(quán)的李寧，都把它當(dāng)成了下崗員工再就業(yè)項(xiàng)目，交給了旗下子公司“中國動向”

（當(dāng)時名為“北京動向”）

。

但就在這一群“下崗員工”里，有一個后來被稱為“中國體育時尚教父”的人，用近乎于賭的方式，把kappa給盤活了。

這個人就是陳義紅，李寧當(dāng)年最有實(shí)力的CEO。他曾經(jīng)的下屬秦大中對他的評價是：

“一個不穿鎧甲的硬漢。”

這個“硬漢”，對Kappa做了兩件大事。

1、燒錢做設(shè)計，衣服只給身材好的人穿

為了讓Kappa快速奪取市場，陳義紅經(jīng)常帶核心團(tuán)隊到酒吧、KTV去開頭腦風(fēng)暴會，為的就是更了解年輕人的生活方式，從而找到他們喜歡的設(shè)計。

經(jīng)過研究，Kappa將設(shè)計理念定在“運(yùn)動+時尚”，運(yùn)動服裝做得更小更合身。

這樣的設(shè)計是顛覆性的，國內(nèi)經(jīng)銷商大多不愿買賬。

為此，陳義紅提出一套方案：

經(jīng)銷商先拿貨試銷，不僅不用付預(yù)付款，如果店員業(yè)績出色，中國動向還會給予額外獎勵。

抹掉經(jīng)銷商的風(fēng)險，也給足正向激勵，經(jīng)銷商沒有后顧之憂，但陳義紅也把庫存和現(xiàn)金流風(fēng)險都攬在了自己身上。

對此中國動向的很多人都極力反對，秦大中經(jīng)常與陳義紅爭得面紅耳赤。

但陳義紅不僅不聽勸，還“變本加厲”。

2004年，他

從韓國Kappa挖來了設(shè)計師洪宣杓，年薪30萬美金，比當(dāng)時所有高管的年薪加起來還要多。

很快Kappa的衣服憑借著獨(dú)樹一幟的風(fēng)格快速席卷市場。

后來秦大中也認(rèn)可了陳義紅的策略：

“我們把衣服做小不是要省成本，而是把衣服做給身材好的那些人去穿。我們要告訴消費(fèi)者Kappa是美的合體。”

左一，秦大中；左二，陳義紅

2、跟投資人對賭，干到市場第一

2006年，Kappa的母公司BASICNET集團(tuán)急需現(xiàn)金，愿意出售Kappa在中國及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)及永久經(jīng)營權(quán)，叫價1億美元。

但陳義紅只有2700萬美元。

為此，他跟摩根士丹利的投資人簽下對賭協(xié)議，承諾在3年內(nèi)完成約定的業(yè)績目標(biāo)，以求引進(jìn)大摩3800萬美元戰(zhàn)略投資。

這一對賭風(fēng)險極大，陳義紅要用中國動向的20%股權(quán)換摩根士丹利1%的股份。

對此，陳義紅說：

“必須有背水一戰(zhàn)的勇氣。”

經(jīng)過1個月的拉鋸，陳義紅和摩根士丹利最后以3500萬美元拿下了Kappa在中國和澳門的品牌所有權(quán)。

在2006年時，Kappa已實(shí)現(xiàn)盈利超過3.3億元。2007年，中國動向登陸港交所，市值一度突破300億港元。

2008年，陳義紅在媒體見面會上，輕描淡寫地說：“中國動向已經(jīng)取得了三年前與摩根斯坦利對賭協(xié)議的完勝。”

Kappa做得好，最主要的原因在于渠道管理。

陳義紅只給Kappa找了不到40個大經(jīng)銷商，通過他們管理1500家門店，成本極低，坪效卻極高，比有3000家以上門店的對手更賺錢。

2008年報顯示，Kappa的毛利率能高達(dá)58.5%，比李寧多近10%。它的凈利潤更是達(dá)到了14億元，超過李寧和安踏，成為中國第一大運(yùn)動品牌。

截止2010年，Kappa線下門店3751家，全年銷售額達(dá)到42.6億元。

蒸發(fā)280億，Kappa被誰玩壞了？

短暫巔峰一過，Kappa立刻就萎靡了下來。

有人說，Kappa是被陳義紅的繼任者，法國經(jīng)理人桑德琳·澤比布給玩壞了。

因?yàn)樯５铝諗R置了所有渠道建設(shè)計劃，沒有做一家直營店、工廠。

但其實(shí)在她之前的陳義紅，走的也是輕資產(chǎn)路線。

錯就錯在，

陳義紅離開后，桑德琳的粗放管理讓kappa的渠道失控了。

桑德林繼任后，Kappa先是得了當(dāng)時全行業(yè)的通病：

大批發(fā)商模式。

所謂“大批發(fā)商模式”，就是由經(jīng)銷商向品牌方申請?zhí)嶝洠?jīng)銷商要多少，品牌方就給多少，并根據(jù)前一次的供貨量預(yù)備出下次供貨的庫存。

又快又省心，何樂而不為。

但2010年以后，全國運(yùn)動品消費(fèi)斷崖式下降，所有的運(yùn)動品牌都遇冷了，Kappa毫無抵抗力。

1、庫存貶值，假貨泛濫

市場低迷，經(jīng)銷商拿貨越來越少了。

數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年，包括李寧、安踏、Kappa等在內(nèi)的6家企業(yè)庫存高達(dá)37.21億元。

Kappa的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到了54天，庫存金額也增長達(dá)到了58%，遠(yuǎn)高于行業(yè)水平，大量庫存砸在庫房里，成了貶值資產(chǎn)。

又因?yàn)镵appa是全國統(tǒng)一價，庫存的舊貨沒有打折空間，越來越賣不動。

為此，經(jīng)銷商甚至在產(chǎn)品上動手腳，不僅店鋪之間私下串貨，有的甚至還賣起了假貨，遭到了消費(fèi)者的抵制。

2、盲目開店，流血補(bǔ)貼

曾經(jīng)的高額的利潤，讓經(jīng)銷商在全國瘋狂開店，如今成了Kappa的負(fù)擔(dān)。

在鼎盛時期，Kappa經(jīng)銷商們的凈利潤高達(dá)12%到15%，秒殺所有同行。

Kappa的經(jīng)銷商隊伍越來越大，甚至在坊間流傳出一句順口溜：

“想賺錢，賣Kappa”。

為了爭奪利潤，經(jīng)銷商不顧后果地開店，最多時一條街上開出7家kappa門店。

店多了，客流就被稀釋，每家店的利潤被削薄，經(jīng)銷商就朝中國動向開口要錢。

為保渠道，Kappa不得已給經(jīng)銷商巨額補(bǔ)貼。

但補(bǔ)貼多少都是杯水車薪。到2011年底，Kappa關(guān)店632間，剩下3000間左右的門店連安踏門店數(shù)的一半都不到。

而此時的中國動向，盈利大減71%，而營收也下滑36%，跌出了第一梯隊。

有行業(yè)專家分析道：

“因?yàn)楣S不是你的，渠道也不是你的，無論是成本控制還是對市場的快速反應(yīng)能力，以及產(chǎn)品研發(fā)到投產(chǎn)的速度，都是輕資產(chǎn)公司的弱項(xiàng)。”

為了挽回局面，陳義紅重回中國動向，緊急調(diào)整經(jīng)銷商策略。與核心團(tuán)隊達(dá)成共識：建立自己的經(jīng)銷渠道。

最先與陳義紅分道揚(yáng)鑣的是兩家最大的經(jīng)銷商，寶勝國際和百麗國際，他們的離開直接導(dǎo)致800多家門店關(guān)門。

2017年年底，

Kappa還提出了“三年改革”計劃，對渠道、運(yùn)營、營銷等進(jìn)行調(diào)整。

截至2021年9月30日，Kappa品牌的自營渠道銷售額占比達(dá)到55.3%，Kappa的自營店鋪數(shù)量達(dá)到618家，門店總數(shù)比2010年少了2581家。

圖片來源：贏商網(wǎng)

而此時的對手品牌比如安踏，在國內(nèi)的門店數(shù)已經(jīng)過萬家，Kappa早已經(jīng)掉隊了。

截至今年3月10日，中國動向的總市值為29.44億港元，不到2010年巔峰期317億港元市值的十分之一，蒸發(fā)了超280億港元。

改革10年，kappa為何扶不起來？

曇花一現(xiàn)的Kappa曾憑借“運(yùn)動+時尚”的設(shè)計理念大殺四方，成為年輕人瘋狂追捧的“夢中情牌”，一時風(fēng)光無限。

然而崩壞之后，中國動向用10年時間也沒有讓kappa重回巔峰。

在知乎問題“為什么不買Kappa”下，很多網(wǎng)友回答：“Kappa不思進(jìn)取，設(shè)計越來越low了。”

當(dāng)年能將一種理念玩得登峰造極，Kappa的眼光和實(shí)力值得認(rèn)可。

但說到底，Kappa是被當(dāng)年的火爆給耽誤了，不管是運(yùn)動還是時尚，它都沒有做好。

kappa也朝著專業(yè)體育用品的方向努力過。

2014年的新品發(fā)布會上，Kappa推出KOMBAT系列，主打“3D剪裁技術(shù)”，希望能夠得到熱愛運(yùn)動的年輕人的青睞。

但專業(yè)人士卻并不買賬：

“運(yùn)動服應(yīng)該在面料科技這類運(yùn)動專業(yè)性上下功夫，而不是玩時尚休閑服裝的剪裁技術(shù)”。

被這樣評價，Kappa其實(shí)不冤。

打開Kappa天貓旗艦店，店內(nèi)所有產(chǎn)品按照新品和款式排列在頁面上，沒有找到任何和體育運(yùn)動相關(guān)的科技元素，連防曬衫都沒有。

相比之下，安踏以科技元素作為主要賣點(diǎn)，女款服裝主打防曬輕薄，男款是速干；李寧是分出了運(yùn)動裝備區(qū)域，有速干、防潑水、保暖等功能的運(yùn)動裝備，以及專業(yè)體育跑鞋。

Kappa想走時尚路線，完全摒棄運(yùn)動屬性。

2016年，Kappa簽約韓國歌手權(quán)志龍，其后又推出BANDA系列新品，通過致敬經(jīng)典的“串標(biāo)”設(shè)計，回到年輕人的視野，被很多人看做不易撞衫的潮牌。

但這樣的做法，依然是雷聲大雨點(diǎn)小，對Kappa整體的盈利沒有起到扭轉(zhuǎn)性作用。

因?yàn)槿缃竦臅r尚品牌，要賺錢不能只追求設(shè)計和聯(lián)名，更要注重速度。

比如快時尚品牌ZARA，產(chǎn)品從研發(fā)到上市，只需要15天時間。

早已習(xí)慣了運(yùn)動品牌的經(jīng)營模式，Kappa很難跟得上時尚品牌的腳步。

比如在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)方面，體育用品市場采用的是“訂貨會”模式，經(jīng)銷商每年有2到4次機(jī)會向品牌訂貨，這些貨會在一年甚至一年半以后才能上市。

滯后，是kappa做時尚的硬傷。

巔峰時期，陳義紅曾說：“看不清市場，就學(xué)‘豬堅強(qiáng)’，活著就有希望。而且不僅僅是活著，還要知道你后面要干什么。”

如今看來，Kappa確實(shí)做了“豬堅強(qiáng)”。

但時代在變，10年的艱難求生，Kappa還在原地踏步。

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本篇作者 |

經(jīng)旭