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你上一次去永輝超市是什么時候？

永輝超市

相信不少朋友面對這個問題會琢磨好一會兒，然后才發現自己竟然許久都沒有逛過大超市了。

我上一次逛超市是在什么時候？去年？前年？

應該是在疫情發生前，這也不由得要感慨一下，時間過得可真快啊。

轉眼2021年就要結束了，每個行業都要交出今年的答卷，有“中國生鮮第一股”之稱的永輝超市也不例外。

11月28日，永輝超市發布了第三季度財報，財報顯示公司今年前三季度總虧損21.78億元，與第一季度基本持平，主要就是二、三季度，分別虧了11.06億元和10.95億元。

受到業績下滑的影響，今年一整年永輝的股票都沒有絲毫起色，下跌了45.53%，市值蒸發近300億。

遙想永輝上一輪股價的最高點，還要追溯到去年4月，11塊2的“行業高點”令無數同行望而卻步，要知道那可是在疫情期間，一騎絕塵的永輝成了中國第一個破千億市值的超市行業。

只不過好日子并沒有維持多久，自此之后，永輝一路走一路跌，市值以每天一個多億的速度蒸發著，到如今市值僅剩350多億。

這是永輝上市至今11年來，交過的最差的一張成績單。

至于業績為什么會下滑得如此嚴重，我們今天就來好好地嘮一嘮。

01 社區團購的崛起

關于業績，永輝官方給出的第一個原因，就是受到疫情沖擊，以及社區團購的影響。

通過股價走勢我們不難發現，其實從去年第二季度開始，永輝的業績就已經出現下滑趨勢，而這個時間點，正是幾大互聯網巨頭開始對著社區團購發力的時間。

作為這兩年零售行業最為火爆的業態，“社區團購”就是以社區為核心進行的一種區域化團購形式，用戶在團購平臺上下單，選好取貨點，第二天直接去取貨點自提就可以了。

這種團購形式一經推出，立馬引起各大互聯網巨頭的廣泛關注。

到了2020年下半年，拼多多、美團、阿里、滴滴等齊上陣，紛紛加入到社區團購的行業當中。

各方憑借自身雄厚的資本，將價格戰打得風生水起，它們只顧著與其他互聯網巨頭爭奪市場份額，完全不顧線下商超的死活。

按理說，永輝超市一路走來也是身經百戰，遇到的對手無數，不管是本地品牌商超還是生鮮電商，永輝都是人擋殺人，佛擋殺佛，一路橫沖直撞，雄赳赳氣昂昂。

怎么這次，會被社區團購沖擊寫得如此清楚明白呢？

那是因為，真的有被沖擊到。

根據數據顯示，社區團購的整體價格要比線下商超便宜至少兩成，而生鮮電商則要比線下商超整體貴個兩成，這就是打不過的根本原因，社區團購的價格戰，永輝做不起。

社區團購的商品為什么能如此便宜？

最根本的原因有兩點，一是平臺自身對其進行補貼，說白了就是比誰更能燒錢；二是低庫存乃至零庫存的商業模式升級。

社區團購比以往銷售行業最明顯的改變，就是產品的供應方式升級，用戶下單后，公司才會根據訂單發貨，在次日集中將貨品發往每個小區的自提點，再由app通知用戶，前去自提點取貨。

這樣做，首先能夠節省出來的就是配送費。

要知道不管是盒馬還是叮咚買菜，都是免配送費且半小時內送貨上門，這就需要單量足夠大，才能支撐這部分配送成本，不然很可能會虧損，而用戶自提這種模式，完全可以省出這部分開支。

其次就是能夠降低庫存損耗，減少貨品積壓。

今天下單明天取貨，這一天的時間足夠商家按用戶需求進行采購，不僅能夠降低庫存，還能減少損耗，要知道這些生鮮放個兩三天的，除了做特價別無他路。

比如那種即時配送到家的前置倉模式，就需要商家進行預估備貨，怎么才能備得不多不少剛剛好，對于商家來說是個極大的考驗。

備得多了賣不掉，容易產生損耗；

備得少了賣光了，又會影響到用戶體驗。

而社區團購就不會有這類擔心，用戶要多少，我們采購多少，對于商家來說，不僅經濟便捷，而且效率極高。

社區團購的優勢不光在疫情期間得以體現，最可怕的是，如今疫情有所好轉，可依舊有很多消費者因為習慣了這種物美價廉且新鮮方便的買菜模式，對于逛永輝這類線下商超的需求越發降低了。

02 超級物種“超級虧”

雖然大環境和互聯網巨頭無法撼動，可之所以會虧損，永輝本身也有不少原因。

在2020年，業績之所以會從第二季度開始下滑，與它一手創立的子品牌——

超級物種

永輝有個很大的特點，特別喜歡借鑒模仿，你出了什么新花樣，我也跟著做做，說不定就做成了呢。

在2016年10月，馬云率先提出來新零售概念，他表示，在未來的十年，二十年后，只有新零售，沒有電子商務。

說完，阿里巴巴便推出了盒馬生鮮超市，將線上、線下與物流相結合，涉足商超的同時，還要對商超進行大刀闊斧的改革。

為了對標盒馬生鮮，到了2017年初，永輝超市推出了集超市、生鮮與O2O為一體的“超級物種”，不光要打敗盒馬，永輝還聲稱要提升餐飲深加工標準化。

這個被寄予厚望的“超級物種”不管是門店選擇，還是堂食加工模式，都能看出永輝的野心。

在經過兩年多的籌備，到了2019年，超級物種在全國開設了超過80家門店，由于這種“新零售模式”備受資本追捧，永輝的股價也是持續走高，從17年1月到18年1月，上漲幅度達到120%。

只可惜，“超級物種”并沒有得到消費費的青睞。

雖然有野心是好事，但也得對自己有個清楚的定位才行，永輝想要模仿盒馬生鮮走“零售+餐飲”路線無可厚非，可人家阿里資本雄厚，盒馬的店面全都上萬平的大店，這哪里是500平米的“超級物種”相模仿就能模仿了的？

這種登月級別碰瓷，難度可想而知。

就那么500平米，還要做“餐飲+零售”，是打算一邊分250平米嗎？

這樣的話，零售方面能擺多少貨品，如此小的面積，又能吸引到多少消費者？

至于餐飲方面，盒馬主打的牛排、魚蝦海鮮，都需要大量的冰柜存放，這就相當于250平米的餐廳還要分出一半來放冰柜，消費者堂食的舒適感一降再降。

至于價格方面，超市還是普通超市的價格，主打高端餐飲的食材卻比超市和菜市場貴很多，可做出來的口味卻不如正經餐廳，既不實惠也不專業，更不高端，到最后整得消費者逛也沒逛好，吃也沒吃好，兩頭都不討喜。

除此之外，超級物種在運營方面也有所欠缺，永輝希望用線下門店帶動線上銷量，可最后卻變成了線下門店做促銷，線上訂單量暴增，促銷結束，線上銷量趨于正常，完全留不住用戶。

而盒馬生鮮有支付寶做靠山，通過眾多阿里系線上流量渠道獲取客源，從而引導用戶來線下體驗，一個是寄希望于線下帶動線上，一個則是通過線上的巨大流量帶動線下，兩者的邏輯完全相反。

雖然從零售的角度來看，盒馬生鮮的操作也不太科學，比如為了保證線上的體驗感，就需要浪費極大的空間，準備一個專門備貨的場地，可畢竟人家“有錢任性”，這點是靠著線下超市起家的永輝難以做到的，畢竟輪燒錢，誰都燒不過互聯網巨頭。

分析了這么多，最后當時還要用業績來證明，我的分析毋庸置疑。

從2017年“超級物種”正式問世到2020年，四年間“超級物種”總共虧損超過30億，于是在去年年底迎來了“超級物種”的關店潮，全國8成以上門店紛紛關閉歇業。

面對外界的質疑，在今年2月的時候，永輝以“正常的業態調整”作為回應，而到了4月，又宣稱“超級物種”已不再是公司的核心業務，正式放棄該品牌。

03 多番嘗試，倉儲店成最后希望

除了“超級物種”，在2018年底的時候，永輝還有別的嘗試。

隨著誼品生鮮和錢大媽這類社區生鮮品牌的崛起，永輝繼續借鑒，推出了——

“永輝mini店”

相比大賣場，這類小超市位置更加貼近居民住宅區，能夠大大縮減購買的時間成本。

雖然相較于其他社區生鮮品牌，永輝的mini店在供應鏈方面更具優勢。

但2018年是線上生鮮和社區生鮮的極速擴張期，每日優鮮、叮咚買菜等線上品牌補貼力度超大，錢大媽、誼品生鮮這類社區生鮮超市也在瘋狂的開店。

為了搶占市場，永輝也加入其中，開始瘋狂開設mini店，光是2019年一年的時間，就在全國19個省份共開設了573家門店。

這種瘋狂的開店就意味著只能粗放經營，集團下達業務指標，大區為了完成業績，達到規定的門店數量，完全不看位置是否合適，只要是租金便宜就開設店面，這就導致門店根本沒有辦法觸達社區，就更別談什么盈利了。

于是，在19年急速擴張之后，到了2020年，mini店又迎來了大量關店的風潮，僅去年一年，就關閉了超過400家門店，到了今年一季度，全國的永輝mini店僅剩70開家。

眼看著mini店是不行了，在今年4月份的時候，永輝超市又盯上了沃爾瑪山姆會員店與盒馬會員店這類的倉儲店。

所謂的倉儲店，就是倉庫+賣場+到家服務的三合一模式。

參考了這兩家會員店的經營模式之后，永輝打著“天天低價，批零兼售”的口號，順勢推出了“民生倉儲會員”。

在開店這種事情上，永輝的速度一直快得令人無言以對。

4月剛說了要試水，6月份便開設了20家倉儲店，到如今過去了五個月，永輝又在全國十幾個城市開了50多家倉儲店。

與其他家倉儲店有所不同的是，這次永輝率先打出了價格戰，別的倉儲店經營模式，都需要消費者先繳納一筆會員費，永輝則不需要，不光不需要會員費，還直接用批發價作為噱頭，吸引消費者前來購物。

至于在選址上，依舊是借鑒盒馬的開店模式，將店面開設在人流量密集的住宅區和商圈，這倒是比麥德龍和山姆更具有位置優勢。

同時，超過6000個SKU選品也是永輝超市的一個優勢。

供應鏈有優勢，門店位置也比其他會員店有優勢，還知道利用免會員費來打價格戰，這次的永輝似乎有了能和其他品牌一較高下的實力。

可仔細想想，永輝的未來還有很漫長的路要走，競爭對手除了帶著全世界商品進入中國的洋超市，還有隨互聯網發展衍生的新零售，以及有互聯網巨頭們扶持的社區團購，永輝倉儲店的優勢還能維持多久，除了戰略，還要看永輝的資本能夠堅持多久了。

不過好在相比于之前的盲目擴張，一味模仿開拓的“超級物種”和永輝mini店，今年的永輝終于學會了平心靜氣地審視自己的不足，怎么也算是個好的開始。

04 兄弟分家，千億巨頭走向下坡路

除了以上說的社區團購以及盲目開設新項目之外，永輝之所以會走向下坡路，最大的原因還是創始人兩兄弟的內斗。

（圖左）張軒寧 （圖右）張軒松

1995年，張軒松看到大街小巷逐漸興起的超市，瞅準了這個商機，和哥哥張軒寧一起在福州開了一家超市，取名“古樂微利超市”，到了1997年更名為“永輝超市”，隨后永輝一直引用合伙人制度，以每年60多家門店數的規模，逐漸崛起。

到了2010年，永輝超市上市，張軒松和張軒寧兄弟躋身百億富豪行列，之后幾年永輝更是在全國大小城市遍地開花。

2013年營收達到300億，2017年營收更是超過700億。

可到了2018年，就在永輝要發展成全國超市行業巨頭之際，兄弟兩個人卻因為理念不和，徹底分道揚鑣了。

其實這也不是兄弟倆第一次意見不和，兩個人在永輝的發展上一直存在分歧，其中還涉及到上文所說的“超級物種”和“永輝mini店”。

這個就要從永輝的業務主板說起了，關于永輝的基本盤總共有四個，分別是——

永輝云創，其中就包括超級物種、永輝生活和永輝生活app；

永輝云超，包括紅標大店、綠標小店和永輝mini；

永輝云金，主要處理金融業務；

永輝云商，負責物流、供應鏈、彩食鮮以及服裝部等等。

我們常見的紅標綠標超市就是屬于永輝云超的，這個沒什么好說的，就是永輝的傳統零售業務。

而永輝云創卻是哥哥張軒寧在2015年，為了給永輝嘗試新業態而開拓出的版塊，兄弟倆最后分道揚鑣，也是因為關于這個版塊所產生巨大矛盾。

哥哥張軒寧看中了餐飲，覺得“零售+餐飲”是永輝未來的發展方向，永輝應該主做“到店”業務。

而張軒松則認為，他在最早創業賣啤酒的時候，就是靠著“送貨上門”掙得第一桶金，所以應該繼續這個模式，主做“到家”業務。

事實證明，張軒松的理念是正確的，永輝云創從創立以來，一直呈現負增長，并且一年比一年虧得多，在一路的虧損當中，兄弟倆也因為云創的最終發展方向徹底決裂。

在2018年年底，兩兄弟決定分開干，云創20%的股權歸張軒寧，并且不再將云創的業績記錄到永輝的財報中，此舉倒是改善了永輝當時的虧損狀態。

帶著云創出來單干的張軒寧手中有永輝生活和永輝小店，分別是買菜業務和便利店業務。

張軒寧

而張軒松仍然以永輝云超作為主營，又做出了永輝買菜app和永輝mini店來替代被張軒寧帶走的業務。

表面看兄弟之爭落下帷幕，永輝剝去了一直虧損的云創看似恢復了業績，也斬斷了公司的發展空間，這也使得本身體量就不夠大的永輝，發展陷入了困境，投資價值也比之前小了很多，僅剩線下實體業務來體現價值。

雖然之后創立了mini店和永輝買菜，卻與云創業務產生重疊，這就相當于自己跟自己競爭，這種沒有必要的內耗，更不利于永輝的整體發展。

于是，在去年8月的時候，永輝集團又花了3.8億將永輝云創從張軒寧手里買了回來。

雖然收回了云創，但在這兩年多的時間里，云創一個項目都沒做起來，所以永輝的估值依舊沒什么起色，反而還由于一波錯誤的發展導致股票驟跌。

如今永輝已經將業務進行整合，但也不是一朝一夕就能徹底改變的。

結語

市場風向瞬息萬變，一步就可能全面落后，一步錯就可能滿盤皆輸。

其實對于如今的永輝來說，能夠活下去才是重中之重，畢竟在當下這個年代，打敗你的也許并不是對手，或是同行，而是時代。

不知正在進行的倉儲店能否給成立二十多年正處于中年危機的永輝超市注入希望，讓我們拭目以待吧。