導讀商評編者按美容行業(yè)的市場需求巨大，但美容師的強制推銷廣為消費者所詬病。芳子美容決心走一條不同的路，但這次變革令這家年銷售僅2億元的企業(yè)憑空多出2,000萬元....

商評編者按

美容行業(yè)的市場需求巨大，但美容師的強制推銷廣為消費者所詬病。芳子美容決心走一條不同的路，但這次變革令這家年銷售僅2億元的企業(yè)憑空多出2,000萬元成本，銷售停滯一年，但它為什么要堅持？

在中國，美容行業(yè)是一個有巨大市場需求和發(fā)展?jié)摿Φ漠a業(yè)，然而，由于缺少國家規(guī)范和行業(yè)標準，美容行業(yè)也是消費者投訴最多的行業(yè)之一。其中，最為顧客詬病的就是強制推銷，它是美容行業(yè)普遍存在的一個痼疾，其誘因是“預付卡提成機制”。

預付卡提成機制把美容師變成了銷售，使得服務水準大大降低。顧客心生不滿，續(xù)卡率和到店率越來越低，導致美容店經營陷入困境。

芳子是誰

2012年，有一家叫“芳子美容”的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)美容業(yè)普遍采用的強制推銷方法存在不少隱患，不僅無法吸引客戶，反而會導致客戶流失，于是決定發(fā)起變革。

芳子美容的全稱是深圳芳子美容有限公司，創(chuàng)建于1997年，創(chuàng)始人叫劉芳。目前，公司有54家美容院，其中青島35家，深圳19家；1家醫(yī)療美容機構——青島奧拉克醫(yī)療美容中心；還有2所美容培訓學校，分別位于青島和深圳。芳子美容現(xiàn)有美容師600多位。

2012年，劉芳決定把企業(yè)經營的接力棒交給兒子龔臣。龔臣是芳子美容的總經理，他2006年從海外留學歸來，后來加入了母親創(chuàng)立的家族企業(yè)。如果將芳子美容比作一個大舞臺，讓我們來回顧一下這個舞臺在2012年時的場景。

當時唱主角的母親劉芳和父親龔克駿，正是年富力強的時候，然而為了培養(yǎng)二代接班人，他們主動隱退，甘當配角，讓兒子走上舞臺中央，唱一臺大戲。

那邊廂，已經在企業(yè)里磨礪6年的兒子龔臣，正是躍躍欲試、雄鷹展翅的時刻，他四處求學，多方問道，嘗試了各種管理方法，不管是東方的，還是西方的，力圖讓一家傳統(tǒng)的美容企業(yè)變得更青春、更有活力。

然而，此時臺上的群演初現(xiàn)危機，數(shù)百位美容師的心思不全在為觀眾唱戲上，而是一邊唱一邊惦記著賣票。觀眾這一邊也對臺上的變化漸有察覺，開始感到厭煩。而就在舞臺之外，有難以計數(shù)的其他“戲班子”，或安營扎寨，或你方唱罷我登場，與芳子美容爭奪觀眾。

如上所述，雖然當時芳子美容的經營狀況蠻紅火，但總經理龔臣與作為董事長的父親龔克駿以及作為創(chuàng)始人的母親劉芳都感到哪里有點不對勁兒，都感到這不是長久之計。但是，到底哪里不對勁兒？什么才是長久之計？他們當時也不知道。

兩道思考題

2012年年底芳子美容召開年度戰(zhàn)略會，邀請了一位資深的管理咨詢顧問列席。在這次會議上，這位前IBM首席戰(zhàn)略顧問、稻盛哲學和陽明心學的研究者給芳子美容的管理團隊提出了兩道思考題：

客戶哪里不滿意? 員工哪里不滿意?

龔臣第一次深刻意識到，發(fā)現(xiàn)問題比解決問題更重要。只有發(fā)現(xiàn)了“對”的問題，才有可能找到“對”的解決方法。

戰(zhàn)略會結束后，龔臣每到一個門店，都會拿這兩個問題來詢問院長和美容師，每一次溝通下來，他都會發(fā)現(xiàn)很多問題，他們將所有問題進行歸納總結，發(fā)現(xiàn)客戶有三個不滿意： 一、 不喜歡芳子姑娘的推銷， 二、 認為項目定價高，三、覺得服務效果不夠好。其實這三個問題來自同一個源頭，即我們前面提到的預付卡機制。

那么，員工有哪些不滿意？首先，美容師們覺得學習任務太重了，芳子姑娘們已經沒有精力和時間將某幾個技能學精學專學深，因為總是有新項目不斷引入，她們得不停地學習新技能，時時處于一種疲于奔命的狀態(tài)，工作也沒有成就感。其次，她們還要完成銷售任務，琢磨著怎么讓顧客買卡，而不是琢磨著怎么專心為顧客服務。

傷筋動骨的變革

2013年初春，龔臣和父母一行三人專程來到北京，向兩位資深的咨詢顧問請教芳子美容的變革之路。根據(jù)顧問們的建議，他們確定了芳子美容2013年變革的主要內容：

一是砍掉多余的美容項目，為顧客提供明星項目“芳子美容三部曲”；二是改變美容師的薪酬結構，美容師原先的收入主要是“底薪 賣卡提成”（還有一部分屬于公司福利），改革之后，美容師的收入變成了“底薪 服務提成”。美容師只需要專心為客人提供服務，不再承擔銷售任務。美容師服務做得越好，顧客的滿意度就越高，客人的到店率就越高，美容師的服務提成也越高，這樣一來，就形成了一個良性循環(huán)。

這一敢為天下先的“大膽”舉措使得美容師的內在動力從“推銷賣卡”轉向了“好好服務顧客”。然而，它將公司帶入前所未有的財務困境。

前面公司已賣掉了兩個億的預付卡，這兩億元預付卡的提成就是兩千萬元現(xiàn)金，已經按老規(guī)矩分給員工了。但這兩個億的服務并沒有兌現(xiàn)，那么按照新的制度，顧客每接手一次服務，公司都要再支付給美容師一筆服務提成。這就相當于前面那兩個億的提成——兩千萬元要重新發(fā)給員工一次。兩千萬元相當于芳子美容兩年的利潤。而且隨著美容項目的削減，以及美容師推銷預付卡的動力消失，芳子美容的現(xiàn)金流出現(xiàn)了斷崖式滑落??

稻盛哲學有句名言是：提高心性，拓展經營。芳子美容團隊一開始學習稻盛哲學的時候，經常是上午召集員工討論如何“提高心性” ，下午卻忙著“拓展經營”——想方設法向顧客賣卡。然而，隨著學習稻盛哲學的深入，這一次，龔臣以及高管團隊決心要把“作為人，何為正確”貫徹到底。

在現(xiàn)金流枯竭的情況下，龔臣只好抵押了自家的房子，前前后后向銀行借貸1,000多萬元。

母親劉芳此時也是堅定地支持兒子龔臣。然而，芳子美容的管理干部們卻沒有劉芳那么淡定，各個門店的收入驟降，令她們一個個憂心忡忡、心急如焚。

沒有方向感，也看不到希望，有三分之一的管理人員堅持不住了，黯然離去，十幾家狀況不佳的門店隨后也被關閉，改革的代價開始顯現(xiàn)。然而，最令人擔憂的不是收入銳減，而是信心。當時其他的美容品牌都在瘋狂擴張之中，而芳子卻在行業(yè)整體上升階段，停下腳步、自我休克，這讓很多人看不懂，包括內部和外部人員。

艱難而正確的決策

在最艱難的時刻，龔臣反復追問：公司的前路到底在何方？

稻盛先生說過，作為領導者，最重要的能力是做出正確而艱難的決策。

龔臣對《商業(yè)評論》說：“在整個改革過程中，我翻來覆去地審視自己的決策，方向是完全正確的。可能變革速度太快，也可能我的經驗不足，但是這都屬于戰(zhàn)術問題。在戰(zhàn)略方向上我們沒有問題，我相信，讓顧客滿意，讓員工滿意，我們就不會倒下。”

上天是公平的，2014年年底，改革已經持續(xù)了一年多，芳子美容如往年一樣，舉行了一次優(yōu)惠辦卡活動。年底優(yōu)惠活動結束，芳子美容一下子有了兩千多萬元的現(xiàn)金入賬，財務狀況瞬時改善。然而，初戰(zhàn)告捷的龔臣并沒有陶醉在勝利的喜悅中，此刻，他的眼前浮現(xiàn)出9月份去偏遠的山村芳子姑娘家家訪的情景，他的耳畔又響起母親的叮嚀：“要對得起這些年陪你長大的芳子姑娘。她們默默地等待，你要報答她們，要把每一個姑娘培養(yǎng)成才。”他的心里有了新的愿望和規(guī)劃。

2015年年末，芳子美容制定了“一城百店”的戰(zhàn)略發(fā)展藍圖，準備在青島和深圳兩地，通過員工創(chuàng)業(yè)計劃陸續(xù)開出更多的新店。他要將芳子美容變成創(chuàng)業(yè)平臺，讓芳子姑娘變成老板。

2016年，芳子美容依托創(chuàng)業(yè)平臺大舉開店，傳統(tǒng)美容行業(yè)反而進入了收縮期，很多美容院不僅沒有開新店的計劃，還要手忙腳亂地應付高端客戶業(yè)務大幅下滑的局面。

幸運的是，因為提早做了業(yè)務調整，將美容服務定位在中端市場，芳子美容沒有受到經濟形勢和反腐政策的影響，各個門店的客流量一如既往，業(yè)務不減反增，這也剛好證明了這場變革的必要性和有效性。2016年，經歷了休克療法的芳子美容不僅沒有倒下，而且處于歷史上經營體質最健康、利潤收入最高的年份。

中國美容行業(yè)未來有很大的改善空間和成長潛力，目前正處于成長期的前端。據(jù)統(tǒng)計，截至2016年，美容行業(yè)體量最高的連鎖加盟品牌有3,000多家加盟店，只占到市場份額的1%。所以，未來一定會有巨大的連鎖企業(yè)在美容行業(yè)出現(xiàn)，從而徹底改變目前行業(yè)高度分散的狀態(tài)。

2016年的芳子已經19歲了，她能否在美容行業(yè)大整合中扮演一個重要角色？芳子美容若想在未來行業(yè)中承擔更大的使命，還將面對哪些挑戰(zhàn)？這都是龔臣將要思考的問題。

作者簡介：王海杰，北京知行合一陽明教育研究院研究員。

案例點評：

良知即資本

曹陽，《商業(yè)評論》出版人

芳子美容是一家非常樸實的企業(yè)。從通常意義上來講，它很難成為媒體關注的對象。它所處的行業(yè)是門檻極低的傳統(tǒng)行業(yè)，而且它既沒有新潮的互聯(lián)網概念，也沒有亮眼的規(guī)模和業(yè)績。它的年銷售不過兩億多元人民幣，在行業(yè)中只是剛剛進入前十，可以算得上是一個典型的中國小型民營企業(yè)的代表。我們之所以要研究它，是因為以下兩個原因：

第一是它在員工激勵政策上的變革：從賣卡提成到服務提成。這是一個非常小的改變，但內在的邏輯極其深刻。新的激勵政策把員工的心思從賣卡轉向了服務，從而將員工的激勵跟客戶的滿意直接關聯(lián)在一起。給員工帶來的直接變化就是，每次見到客戶，不再滿腦子琢磨如何從客戶口袋里拿錢，而是怎么服務好客戶。這樣的轉變，客戶一定會有直接的感知。滿意度一定會提升，當然他們也更愿意繼續(xù)買卡消費，從而為企業(yè)帶來持續(xù)不斷的效益。

從更深的層次去分析，這個激勵政策的改變體現(xiàn)出的是一個普適的價值觀——自利利他。服務客戶，讓客戶有很好的體驗，是一種利他的行為。付出這樣的行動的同時給員工自己帶來了收入，利益了自己。利他自利就是大道，而前面賣卡提成的政策，則完全沒有體現(xiàn)出這樣的道。所以，我們說芳子美容的變革是依道而行，是做了一件極其正確的事。

第二個原因讓我們覺得更了不起，他們能夠在極其艱難的情況下繼續(xù)堅持做正確的事。從案例中我們可以看到，這個變革所產生的直接結果就是銷售停滯以及成本的增加。對于一個年銷售2億元的小企業(yè)，憑空多出2,000萬元的成本，并且銷售停滯一年是非常可怕的事情，給企業(yè)經營者帶來的壓力也是空前的。我相信每個做企業(yè)的人都有切身體會。

之所以龔臣和他的母親，也是公司的創(chuàng)始人劉芳能夠堅持下來，就是源于劉芳打造企業(yè)的那顆初心。把每個進入芳子美容的姑娘培養(yǎng)成才是她的愿望，“教育即喚醒”是她的理念。所以在企業(yè)改革最困難的時刻，才會有劉芳對龔臣說的：“兒子，只要你成長，一切都值得。”正是這種對人的成長比物質上的成功更重要的堅守，二代接班人龔臣才會有“只要做正確的事，芳子美容一定不會倒下”的信心。有這樣的信心，才會有芳子美容變革的成功，才會有芳子今天的局面。

所以，芳子雖然是一家小公司，但如果龔臣能夠一直秉持著芳子創(chuàng)業(yè)時的那個初心去發(fā)展這個企業(yè)，芳子美容就擁有成為行業(yè)領導者、成為一家偉大企業(yè)的基因。今天是一個新舊交替的偉大時代，供給側改革意味著在中國的每一個行業(yè)，都有重新建立新秩序的機會。要把握這樣的機會，一定需要企業(yè)家有一顆良知清澈的心。是這樣一顆心，給了企業(yè)靈魂，給了企業(yè)家力量，來應對這個多變的世界。因此對于任何一個企業(yè)來說，良知即資本，心力即資源。

原文《芳子美容：做出艱難而正確的抉擇》

刊登在《商業(yè)評論》2016年7月號