導(dǎo)讀曾經(jīng)是上世紀(jì)90年代鞋業(yè)市場一線大牌——達(dá)芙妮正面臨著前所未有的經(jīng)濟(jì)困境。愚人節(jié)前兩天，達(dá)芙妮發(fā)布財報顯示，整個2015年，達(dá)營業(yè)額減少19.1%，凈虧損3....

曾經(jīng)是上世紀(jì)90年代鞋業(yè)市場一線大牌——達(dá)芙妮正面臨著前所未有的經(jīng)濟(jì)困境。

愚人節(jié)前兩天，達(dá)芙妮發(fā)布財報顯示，整個2015年，達(dá)營業(yè)額減少19.1%，凈虧損3.79億港元，同比去年大幅下滑超300%。一年內(nèi)關(guān)店805家，第四季度關(guān)店405家，平均每天關(guān)店3.3家，數(shù)量上超過了前3個季度關(guān)店數(shù)量的總和。

▲達(dá)芙妮的線下門店。

達(dá)芙妮從中國女鞋第一品牌的高峰滑下“神壇”的速度驚人，這其中原因多重。面對2015年第四季度的運營慘狀，達(dá)芙妮內(nèi)部將原因之一歸結(jié)為“過于溫暖的冬日”，這顯得有些荒誕。

對女鞋品牌達(dá)芙妮來說，這2016年的第一場雪，似乎來得晚了些。達(dá)芙妮正在為轉(zhuǎn)型陣痛埋單。

▲《達(dá)芙妮模式成功專賣》一書。

1999年，達(dá)芙妮就遭遇到這樣的渠道危機(jī)，庫存壓力陡然增加，資金鏈吃緊，達(dá)芙妮開始?xì)v史上最大規(guī)模的“清倉”。

此時，剛接下接力棒的陳英杰為了讓達(dá)芙妮起死回生，硬著頭皮進(jìn)行變革，更換品牌標(biāo)志及店面裝潢風(fēng)格，著手建自營專賣店網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營范圍也由商場專柜向街邊店拓展。

與同為代工起家，同樣在上世紀(jì)90年代初推出自己的女鞋品牌百麗(1880.HK)不一樣的是，達(dá)芙妮避開了中高端路線，定位于大眾流行的平價策略。

全新的經(jīng)營模式讓達(dá)芙妮迅速開花。自2003年起，達(dá)芙妮以每年在內(nèi)地開設(shè)150家專賣店的速度進(jìn)行全面性擴(kuò)張，并迅速在二三線市場擴(kuò)大占有率，這些市場成了達(dá)芙妮重要的利潤來源，尤其在2008年金融危機(jī)后的陰影下，廣闊的內(nèi)陸腹地是達(dá)芙妮最好的避風(fēng)港。

而后，“漂亮100分，美麗不打折”眾人皆知，達(dá)芙妮盛況了然。

市場滋生出的紅利讓達(dá)芙妮嘗盡了甜頭，為了全面占領(lǐng)市場，達(dá)芙妮開始大規(guī)模開店，截止到2010年6月30日，達(dá)芙妮在國內(nèi)共開設(shè)達(dá)芙妮品牌銷售終端3077個。可誰都不曾想到，達(dá)芙妮會與加盟商上演一場電影般的鬧劇。

2. 女鞋第一品牌從“神壇”滑落

一季度14家，二季度167家，三季度219家，四季度405家，過去的2015年，“女鞋之王”達(dá)芙妮，以近似自由落體的速度推進(jìn)關(guān)閉門店的步伐。

現(xiàn)在，北上廣深的一級商圈越來越難看到達(dá)芙妮的店面，它們很多遷到了二級商圈，有些甚至開到了社區(qū)的購物中心或者超市。截至 2015年末，達(dá)芙妮核心品牌門店總數(shù)減至 5597 間。

▲達(dá)芙妮在2009-2012年線下店鋪數(shù)量維持了雙位數(shù)增長，這個勢頭在2013年之后開始緩慢下來。

再直觀點一些，用一個達(dá)芙妮加盟商的話說，以前生意好的時候，一個月一個店鋪的銷售有20萬元，但現(xiàn)在只有幾萬元。而不成正比的是，現(xiàn)在的店鋪租金和人力成本，卻是比當(dāng)年貴得多。

事實上，達(dá)芙妮的衰落，并不僅僅是這一年的事情。從2011-2015年，達(dá)芙妮這五年的同店增長率分別為21%、9%、-10.4%、-3.4%、-18.5%。五年的時間，從21%的增長，淪落到18.5%的大跌。

達(dá)芙妮一度被譽(yù)為中小企業(yè)高成長的典范，甚至還有一本名為《達(dá)芙妮模式成功專賣》的書，專門分析其高成長背后的故事。在書中充滿了“唯一的不變就是改變”“天下武功，唯快不破”……這些商業(yè)雞湯，卻無法為達(dá)芙妮提供足夠的成長動力。

那么，到底是什么，讓這個昔日的大眾鞋王轉(zhuǎn)眼就到墮落為塵的？

▲達(dá)芙妮官網(wǎng)頁承載著咨詢及購買多重功能。

幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在達(dá)芙妮和鞋類小伙伴們眼中，這句話倒過來可能更靠譜，它們遇到的問題相似：線下實體店持續(xù)低迷、互聯(lián)網(wǎng)電商瓜分市場、店面店租金和員工成本逐漸增加、更多新興品牌分化了目標(biāo)受眾。

從裁員傳聞開始，到被指放棄電子商務(wù)業(yè)務(wù)，再到加盟商糾紛，持續(xù)關(guān)閉店面，達(dá)芙妮一度陷入了輿論漩渦。按照官方的解釋來看，事情遠(yuǎn)沒有想象中這么嚴(yán)重，達(dá)芙妮更像是時運不濟(jì)，被放大了矛盾。

然而，一切絕非偶然，怪市場、怪天氣、怪通脹……該怪的都怪了，卻完全不怪自己。

從企業(yè)內(nèi)部來講，達(dá)芙妮還處在一個傳統(tǒng)加工企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)管理理念相沖突的過程中；從市場角度來講，達(dá)芙妮的設(shè)計能力以及對市場的把握能力等，仍需加強(qiáng)。曾經(jīng)在達(dá)芙妮的資深管理者給出了這樣的解決方案。

在最新的業(yè)績報告中，達(dá)芙妮表示將提升在各大主要網(wǎng)購平臺的曝光率，進(jìn)駐更多的新興網(wǎng)購平臺。對達(dá)芙妮來說，電商在某種程度上緩解了持續(xù)關(guān)店導(dǎo)致的銷量下降，但不能解決產(chǎn)品創(chuàng)新的問題。消費者的眼界日益打開，以往的渠道優(yōu)勢反而會變成拖累。未來在電商和傳統(tǒng)店面的發(fā)力配比上何去何從，未見達(dá)芙妮給出明確說法。

作者：彭俊勇 唐溟 范鋰

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