導(dǎo)讀賣了十多年鞋子，星期六應(yīng)該從未感覺生意這么難做。10年前，公司規(guī)模雖不太大，每年不到8億的營收卻能收獲一個(gè)億左右的凈利。2009年，公司上市之后，隨著銷售網(wǎng)....

賣了十多年鞋子，星期六應(yīng)該從未感覺生意這么難做。10年前，公司規(guī)模雖不太大，每年不到8億的營收卻能收獲一個(gè)億左右的凈利。2009年，公司上市之后，隨著銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷擴(kuò)建，營收規(guī)模飆升，卻進(jìn)入了 “賣得越多，賺得越少”的怪圈。

2016年，星期六謀求轉(zhuǎn)型打造“時(shí)尚IP生態(tài)圈”，意欲在“網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)”上撈一把。然而，隨著一筆8億定增方案的終止，不知囊中羞澀的星期六該拿什么來實(shí)現(xiàn)自己的勃勃野心。

畸高的庫存

如果連續(xù)看完星期六多年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，大概都會(huì)嚇一跳。知道國內(nèi)鞋服企業(yè)庫存壓力普遍較大，可像星期六存貨這么多的估計(jì)也沒誰了。

高存貨意味著什么做生意的人都會(huì)懂。

再看看同行紅蜻蜓和奧康國際的數(shù)據(jù)：最近幾年，奧康國際的存貨占總資產(chǎn)的比率均不超過20%，紅蜻蜓則維持在20%左右。

2017年三季度末，星期六的存貨仍高達(dá)15.16億，占總資產(chǎn)的比率為42.3%，從數(shù)據(jù)上看，公司的存貨絕對(duì)數(shù)并沒有明顯減少的趨勢(shì)。2016年年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年公司的賣出去的鞋子是559萬雙，庫存的鞋子高達(dá)1268萬雙。也就是說，即便公司不再生產(chǎn)新鞋，這些庫存貨也得兩年多才能賣完。

低迷的業(yè)績(jī)

2012年是星期六業(yè)績(jī)的重要轉(zhuǎn)折年，這年公司的營收達(dá)到了15.7億，是2009年全年?duì)I收的將近2倍。讓人大跌眼鏡的是，這一年公司的歸屬凈利5583萬，僅是2009年的一半。2013年，公司營收再次大踏步向前，達(dá)到了歷史頂峰的18.4億，然而，歸屬凈利再度同比幾近腰斬至3400萬。

一方面銷售高歌猛進(jìn)，另一方面盈利能力持續(xù)下滑，估計(jì)讓星期六的掌舵人都蒙圈了。

與國內(nèi)所有鞋服公司一樣，上市籌集資金之后，都開始了跑馬圈地，全國各地快速開店。星期六能在短短幾年內(nèi)將營收規(guī)?？焖僮龃螅腔诘赇仈?shù)量的擴(kuò)張。2012年星期六全國店鋪總數(shù)達(dá)到了2351個(gè)，僅在這一年，就新增店鋪555個(gè)。

至于盈利能力為何會(huì)大踏步倒退，公司將其歸結(jié)為經(jīng)濟(jì)增速發(fā)力、市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變，零售行業(yè)整體增速放緩，以及店鋪?zhàn)饨鸷腿藛T費(fèi)用上漲等客觀因素。2014-2016年，星期六的營收和歸屬凈利駛?cè)胍粋€(gè)持續(xù)下滑的通道，特別是2016年，公司的歸屬凈利只有區(qū)區(qū)2084萬。

開店之后不賺錢，怎么辦？關(guān)店。到2017年上半年，公司的店鋪總數(shù)已縮減至1688家。

前不久公布的2017年業(yè)績(jī)快報(bào)顯示，全年?duì)I收和歸屬凈利觸底反彈，雙雙實(shí)現(xiàn)了同比增長(zhǎng)，錄得歸屬凈利2494萬。但這并不表示公司的女鞋主業(yè)有所回暖。

2017年公司盈司納入到了合并報(bào)表范圍。兩家收購的公司對(duì)公司歸屬凈利的影響為1567萬，扣除這部分影響之后，女鞋主業(yè)為公司貢獻(xiàn)的凈利已不到1000萬。

星期六女鞋為15億庫存發(fā)愁，而其他中國鞋履品牌也紛紛在國內(nèi)市場(chǎng)遭受業(yè)績(jī)打擊，經(jīng)歷跌宕起伏。2017年“鞋王”百麗黯然退市，達(dá)芙妮2017年關(guān)店超1000家、le saunda萊爾斯丹連續(xù)兩年關(guān)店百家，富貴鳥債務(wù)總額約30億元，本土鞋業(yè)的寒冬仍在持續(xù)發(fā)酵!

轉(zhuǎn)型太慢的“鞋王”們?cè)撊绾巫叱隼Ь?

首先，我們來分析下國內(nèi)鞋業(yè)零售疲軟的內(nèi)外因。

1.市場(chǎng)需求降低，國內(nèi)男女鞋整體供大于求;

2. 其次，電子商務(wù)的迅速崛起很大程度上改變了人們的購物習(xí)慣，對(duì)傳統(tǒng)大眾品牌帶來的沖擊很大，促使人們更加傾向于網(wǎng)上購物，讓積累多年的品牌優(yōu)勢(shì)逐漸喪失;

3. 再次，因?yàn)榫€下門店數(shù)量過多，人員成本、租金逐漸增高，促使業(yè)績(jī)壓力逐漸增大;

4. 最后，從這些中國鞋履品牌的案例可以看出，品牌老化、設(shè)計(jì)創(chuàng)新不足、性價(jià)比不高等問題成為傳統(tǒng)國產(chǎn)鞋企一致的痛點(diǎn)。

傳統(tǒng)鞋服行業(yè)的運(yùn)營模式已經(jīng)落后，它們不得不進(jìn)入策略調(diào)整的陣痛期。在2000-2010年的十年間，從制造商轉(zhuǎn)型為品牌商的企業(yè)都獲得了快速發(fā)展;2010年至今，進(jìn)行了正確的電商轉(zhuǎn)型的企業(yè)也能在今天逆市增長(zhǎng);下一個(gè)十年，誰能脫穎而出，恐怕不是拼機(jī)遇，而真的要拼時(shí)尚創(chuàng)意洞察、管理水平與跨界整合能力了。

事實(shí)上，這些年鞋類市場(chǎng)還有一個(gè)很明顯的發(fā)展趨勢(shì)：很多人正在扔掉皮鞋，改穿運(yùn)動(dòng)鞋等更時(shí)尚的鞋品，但傳統(tǒng)鞋業(yè)的核心業(yè)務(wù)仍是皮鞋。也有一部分新興品牌正在異軍突起，款式時(shí)尚、款式變化快是這些新品牌的優(yōu)勢(shì)。落后的傳統(tǒng)品牌要思考未來到底是以時(shí)尚度、價(jià)格、渠道鋪設(shè)中的誰為主導(dǎo)，并做好信息化方面的優(yōu)化。而無論是哪種導(dǎo)向，帶來的結(jié)果都是截然不同的。