導讀關注職場戰斗力，和我們一起快速成長↑上周我重點回答了人力資源構架功能的問題，可是企業人力資源支柱是一個新的企業人事管理體系，如何結合自身企業實際落地采薇了很....關注職場戰斗力，和我們一起快速成長↑

上周我重點回答了人力資源構架功能的問題，可是企業人力資源支柱是一個新的企業人事管理體系，如何結合自身企業實際落地采薇了很多小伙伴學習三大支柱的關鍵，本周就為大家解答這個問題，希望能幫助HR伙伴，將這套新的人資變革方案落地自己企業，發揮其人力資源職場人新的成長和建立自己的職業規劃方向，不再迷茫。

重構企業人力資源管理體系

眾所周知，當下的企業人力資源管理和80、90年代的傳統人事管理工作可以說發生了巨大變化，我們從上圖中可以看到它們的變遷與不同，在當下這個互聯網企業運營管理的今天，我們唯有打破人力資源傳統六大模塊的工作模式，才能讓人事工作跟上時代行業的腳步同時，更好地服務好企業的未來發展的需要，我們通過重構人力資源，重新整合整個公司的企業運營模式，聯合企業所有職能管理部門形成整體聯動機制，讓HR 工作深入企業骨髓，發揮其真正的實效，唯有這樣才能讓我們越來越核心，不被老板和其他同事小看，并且被我們在HR崗位上建立起新的奮斗發展目標，不橫向升遷照樣可以在企業人力資源管理出彩。

1、人力資源業務驅動力

HR成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導向轉向業務導向。然而，目前中國企業的人力資源按職能塊劃分團隊（例如薪酬、培訓、領導力等）的運作模式阻礙了HR的價值創造——每個職能塊同時負責政策制定、政策執行以及事務性支持（例如發薪、入職手續）。不管是在總部、業務線還是區域，這種組織架構層層復制。當業務提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業務領導者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業務領導者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業務的理解和靈活性。

HR實現業務增值，就要像業務單元一樣運作。HR 要想了解員工、了解他們的工作就只有成為他們的一員，和他們在一起才能了解員工工作情況和想法，做好員工關系維護與服務。

2、人力資源三大支柱運營搭建

●HR BP（Business Partner 人力資源業務合作伙伴）

HR的業務伙伴，確保業務導向，貼近業務配備HR資源，一方面提供統一的服務界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導員配到連隊”，HR流程、方案的執行者。貼近業務，協助業務解決問題，使人力資源部門實現業務導向。即作為每個業務部門領導的左膀右臂，又可承擔起“企業政委”的工作角色，分管部門團隊人事工作，減少HR總部門的工作壓力的同時，還能上傳下達，下行上效，把員工關系工作落到實處。

HR-BP往往貼近內部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構，根據解決方案的復雜度配置HR-BP人員；對于較低層級的組織，根據BP/全職員工服務率配置BP，以支持日常人員管理。

●HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業知識中心或人力資源領域專家）

每個世界500強企業都會有這樣一幫人，TA們不做具體的事務性工作，不參與企業重要會議，不干涉董事會決議，但默默地在背后支持著整個集團公司，在人才培養、團隊組建、績效激勵、人員籌劃和企業文化等方面發揮巨大的作用，為企業高層決策作出重要參考意見，并指引著整個企業的發展方向，是企業里的核心價值與財富資源。

定位：HR的領域專家，建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務業務提供技術支持。通常扮演如下幾個角色：

設計者：運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并持續改進其有效性；

管控者：管控政策、流程的合規性，控制風險；

技術專家：對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持。

COE更屬于戰略層面角色，負責統籌總公司和各子公司政策、流程、方案的一致性，并進行風險管控。財務總監、人事總監、運營總監/行政總監以及企業顧問聯合組建為這個智囊專家戰略組，可以單獨組建為“企業戰略發展規劃部，部門負責直接由CEO兼任。

●HR-SSC（Shared Service Centre 共享服務中心）

眾所周知，在人力資源工作中，有很多瑣碎繁雜的事務性工作需要我們HR小伙伴每天花費大量的時間來完成，耗時耗力，最后結果還不一定令老板和高層滿意，所以我們可以整合企業內部所有后勤管理服務部門，聯合組建企業公共服務中心，把以往行政部事務、財務部事務、安保部事務、客服部事務和市場營銷部服務事務全部納入該中心統籌管理，這樣不但節約了部門人力成本的同事，有效解決了部門與部門之間的工作壁壘，把事務性的工作統籌安排，整合重組，大大提高了工作效率，大大降低了運營成本和能耗。

定位：標準服務提供者，確保服務交付的一致性，提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中解放出來，提升HR整體服務效率。通常扮演如下幾個角色：

員工呼叫服務中心：支持員工和管理者發起的服務需求，具體執行服務標準和辦理原人事、行政、財務和后勤部門具體事務工作；

HR流程事務處理中心：按照COE的工作標準、流程和計劃組織落地實施工作，并協調配合HRBP做好員工關系協調、部門人員招錄、日常考勤管理、績效統計以及發布管理制度等文書工作等。

DIY人資服務執行標準：

1. 高層管理人員：具體負責安排有關綜合性事務服務工作，充當高層領導助力角色，打通服務障礙；

2. 中層管理人員：根據BP的業務需求與反饋，配合完成部門人資搭建和基礎制度的管理工作，共同配合BP做好協助工作，并檢查監督部門執行情況；

3. 員工：針對員工具體重復、鎖碎具體事務性工作提供直接的咨詢解答、問題收集與反饋、具體辦理以及催辦和代辦員工相關工作，如：勞動合同和社保等。

3、企業人資三大支柱人員配置

結合中國普遍企業現狀，建立和重構人力資源構架，形成人力資源三大支柱體系發展模式，可以減少上下矩陣式管理壁壘，提升人力資源整體部門的與全公司之前的聯動關系，扎根基層、服務全體的宗旨和職責可以有效落地執行，同時可以讓從事人事工作的小伙伴有了自己的崗位新的奮斗目標，知道自己該怎么走下去，更適合從BP、SSC還是COE的方向去規劃自己的職業人生。根據以上情況，我們就可以把企業人力資源三大支柱的人員配置如下：

1、HR-COE：可以從現有企業高層及董事會進行內部任命，比如：對于技術能力較強，對企業文化較為嫻熟的HRD，可以升任為COE（由總部任命或董事會聘任）；能力一般的HRD可以調任運營服務中心總監或者其他部門管理崗位；另外一種，就是集團公司或者董事會從行業中聘任具有實戰能力的專家和導師專職或者兼職此崗位，為企業的未來人力資源優化發展和人才建設出謀劃策。

2、HR-SSC：如果現人事部門小伙伴還算配合默契，可以直接從中選拔到企業公共共享服務中心分別負責具體事務性工作，除此之外，還可以整合行政部、財務部等后勤管理部門一般員工（主管級以下）進入SSC進行工作，統一由公共服務共享中心負責內部客戶的服務管理工作。

3、HR-BP：業務協調關系專員的崗位，為了便于今后的協調與工作，人選可以從以下三個渠道進行培養任用：

1）目前職能部門中主管級進行培養，一般來說主管級中層管理者對企業有一定的忠誠度，并熟悉公企業各崗位流程，可以征求本人意見，前往各一線業務部門輔助業務部門老大進行工作，職級為部門副經理級，工資薪酬等級可以上任半個檔或者上浮薪酬20-35%左右，工作就是專司部門人事行政財務等工作、日常管理監督檢查工作以及處理員工問題等，見習期為3個月，如果三個月能勝任工作，正式發文任命，待遇生效；反之就進入SSC部門或者等待工作的重新安排。

2）基層選拔培養：對骨干且責任心和溝通能力較強的部門（優先部門文員或助理），通過競爭上崗方式，選拔任用，這樣的員工一旦被選出來一定式能扛大梁的人才，而且對于本人來說就是一步登天的機會，所以TA們不會輕易放過。

3）外部招聘：通過專場招聘或者渠道推選選聘有能力勝任“企業政委”的小伙伴出任HR-BP，協助和監督業務部門老大完成相應總部及COE安排的工作，完成部門人才初步梯隊建設工作等。

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