發布時間：2024-01-24閱讀(18)
從小米辭職加盟華為的是誰 ?從小米辭職加盟華為的是誰？這個現在它屬于那個叫什么的，做副總裁，他也是非常的出名，下面我們就來看看從小米辭職加盟華為的是誰 ?我們一起去了解并探討一下這個問題吧!
從小米辭職加盟華為的是誰？這個現在它屬于那個。叫什么的，做副總裁，他也是非常的出名。
不是我黑小米…我兩個牌子的手機都用過，魅族的的確比小米要好多了，不管是系統還是做工。
不是，小辣椒是小辣椒，小米是小米。小辣椒的性價比較高，手機比較便宜。小米品牌比較響。
小米
嗨！你好。小米手機與小辣椒手機是兩個不同公司的品牌。
非也非也，親，不是一回事。
不是一個牌子
不是哦。。。是小辣椒牌子的
1. 點擊右上角攝像頭標志，轉換為后置攝像頭；2. 小辣椒是國內一款手機品牌，2012年2月，語信公司董事長兼CEO王曉雁先生受到小米手機的啟發，決定打造一個互聯網手機品牌。3. 王曉雁先生找到全球領先的移動芯片公司高通，聯合國內的大手機研發公司上海華勤，將先進的移動技術與品牌元器件運用到每款小辣椒產品中，2012年6月小辣椒誕生，人們開始記住了小辣椒手機。
可能系統默認的是前置攝像頭，你可以切換成后置攝像頭，我用的小辣椒沒出過什么問題，如果不能正常切換，就找售后咨詢，退貨或者換臺新的，還有自己別隨便刷系統，否則售后可能不管了！
1，小辣椒手機開啟攝像頭失敗是因為沒有開啟訪問相機的權限，在個人設置里面開啟權限就可以了。2，小辣椒手機優點：性能穩定，相應速度快，屏幕分辨率高，價格實惠，售后有保障。3，缺點：屏幕有點厚。4，手機參數：Android OS 4.3 核心數 四核 CPU頻率 2.3GHz GPU型號 Adreno330 RAM容量 2GB ROM容量 16GB 存儲卡 MicroSD卡 擴展容量 128GB
你因該知道為什么。。。。這就像當年的小米一樣。。。。一分錢一分貨。。。好吧，中關村說有后攝像頭，可以肯定，系統有問題，硬件也有問題。。。。遇到這種情況，只能找售后了。。。北斗星手機就是這樣。。。。。質量沒保障。。。
你 應該知道 能切換 前后攝像頭 的
我查了下資料，新聞上說ipo的時候買了幾個億，但是并未明確持倉時間。官方網站上的投資案例沒有小米。有，也算是在二級市場買入的。融資階段沒有投資小米。按照現在的股價來說，是否還保持新聞上說的價格對應的股本否，不好說。個人看法是去抬轎去了。畢竟現在大環境不好！
高瓴投資的其他知名中國企業包括京東、去哪兒、藍月亮、及大潤發等。高瓴資本集團是一家專注于長期結構性價值投資的投資公司，由張磊先生創立。高瓴從創立之初起就定位于做具有獨立投資視角的長期投資者，受托管理的資金主要來自于目光長遠的全球性機構投資人，包括大學捐贈基金、養老金、慈善基金會、家族基金及主權財富基金等。[1]作為亞洲地區資產管理規模最大、業績最優秀的基金之一，高瓴自成立以來已形成了一套獨特的價值體系，該體系可以概括為五個方面：守正用奇、追求真理、獨立思考、坦誠辯論、團隊合作。高瓴的投資風格吸收了以本杰明·格雷厄姆和他最有名的弟子沃倫·巴菲特為代表的價值投資理念。高瓴堅持對擁有良好的商業模式及卓越的管理者的非上市或已上市的企業進行集中投資和長期持股。高瓴擁有靈活的投資范疇，可以根據企業發展的資金需求在從初創期到上市后的各個階段內提供資金支持。這一靈活的投資方式使得高瓴能真正放眼未來，幫助企業實現長期戰略并為投資人帶來長期復合增長收益。此外，該理念使得高瓴能在波動的市場環境下形成獨立自主的判斷，并敢于采取與市場觀點相左的逆勢投資策略。[2]高瓴是一家植根于中國而著眼于全球的公司，其重點投資領域包括互聯網與媒體，消費與零售，醫療健康，能源與制造業等。張磊說過，作為一名投資者，他最大的樂趣之一就是幫助中國優秀的企業和企業家們充分挖掘并發揮他們的潛能。高瓴長期致力于為其投資的中國企業進行國際化擴張，并協助其建立全球合作伙伴關系。作為騰訊長期重要的投資者，2013年，高瓴與騰訊、及印尼最大的媒體集團公司global mediacom宣布共同出資成立合資公司，在印尼發展微信業務。該合資公司的首批產品之一，印尼版微信，已成為目前印尼國內最受歡迎的移動社交網絡平臺。[3]高瓴投資的其他知名中國企業包括京東[4]、去哪兒[5]、藍月亮、及大潤發等。
編者按：本文來自微信公號“創業家（ID：chuangyejia）”，作者：盧旭成，36氪經授權發布。
2018年6月，美團在港交所披露了招股書。數據顯示，2017年，全國超過2800個市縣的3.1億人在美團上為吃喝玩樂花錢，總訂單數達58億筆，人均18.8筆，總交易額約3570億元。美團主要靠從440萬家活躍商家身上收取在線廣告費、交易傭金等，獲取總計339億元的收入。
美團是中國三大小巨頭（另外兩家是滴滴和今日頭條）公司里，第一家提交IPO申請的超級獨角獸。它在2017年10月完成了40億美元融資，估值300億美元。可資對照，小米上市前估值422億美元，按2018年7月10日收盤價計算，市值約合541.7億美元。所以，即便現在港股市況不好，估計美團上市后市值也不會低于400億美元。
8年前，王興再創業做團購，不被看好。他之前做校內、飯否都以失敗告終，被認為是一個產品很酷，卻不接地氣的創業者。做美團后，王興像開掛了一樣，先讓美團成為團購市場的老大，接著拓展到電影、酒店、外賣、旅游等細分領域，在跟阿里、百度、攜程等巨頭的PK中，很多業務依然占據前列。這說明美團練就了一些核心能力，讓它做什么成什么。
放眼整個中國TOP10的高科技公司，既能把服務億級線上用戶的產品技術搞清楚，又能把海量線下商家地推拓展，以及即時配送干好的公司，屈指可數。阿里巴巴、京東和美團都是這種公司。
在流量紅利殆盡，需要瞄準某個細分領域，線上線下打通，重度運營精準用戶才有增長空間的今天，美團的經驗尤其值得廣大創業者學習。
美團從模仿Groupon切入，這在當時是最高效獲取商家和用戶的產品形態：交易型業務，低價永遠是獲客最好的手段。無論是早年的淘寶，還是中間的京東、小米，或是最近崛起的拼多多都是如此。團購經典的場景是，平臺聚集流量誘惑少數商家提供超低價（1折），規模拉客，成功案例又誘惑更多商家加入。團購模式也存在缺陷，用戶集中消費，商家瞬間服務能力不夠，投訴頻頻。美團是第一個提出過期、未消費包退的平臺，王興給美團定的價值觀是“消費者第一，王興第五”，這和京東創始人劉強東早年“嬌慣消費者”的邏輯如出一轍。
低價，又要讓消費者滿意，平臺還要保留一定毛利，才能持續運營下去，這必然要求美團全方位提升效率。下面三點是美團的獨到之處。
專業的人做專業的事
美團幾個聯合創始人里，王興、穆榮均、王慧文都更擅長戰略、產品、技術，在線營銷和商家地推拓展這兩個電商的核心環節都是短板。他們可以從0開始學習，但學習能力再強，也很難在短時間達到業內頂尖水平，滿足不了業務快速發展的需要。經過BAT等公司的培養，市場上存在大量高階的專業人才。美團信奉FaceBook的一句話：好的工程師和差的工程師，差距是10萬倍。美團在專業人士的引入上非常成功。舉兩個例子。
在競爭對手瘋狂打廣告的時候，美團沒有砸錢跟進，因為賬算不過來。當時美團副總裁王慧文負責美團市場部，想挖搜索引擎營銷（SEM）知名人士、億瑪在線搜索營運中心總監陳敏鳴。2011年，美團還小，王慧文怕挖不動，對王興說，讓陳過來做副總裁，與自己平起平坐，最后果然打動了陳。陳的加盟讓美團在線營銷馬上上了一個新臺階，敢于在百度、360等平臺以較低成本投放廣告，加速獲客。
2011年，為了應對競爭，美團瘋狂開分站，當年7月團隊擴到2500人。管理混亂在所難免，甚至有的分站出現吃空餉，競爭對手還頻頻開出高薪+股票挖角，王興焦頭爛額。阿里巴巴剛投資了美團，投資人讓他去請教阿里巴巴B2B負責銷售的副總裁，人稱阿干的干嘉偉。王興在長達5個月時間里，拜訪6次，最終請動阿干出任COO。阿干迅速幫美團梳理完善銷售大區制，并制定新的銷售管理制度，同時執行“狂拜訪、狂上單”策略，立桿見影，2012年美團成為團購市場老大。
技術驅動業務
本地生活服務商家高度散亂，要把它們互聯網化，難度極高。需要像阿干這樣的干將帶龐大的團隊做地推，干苦活累活。但光靠地推團隊，效率不夠高。阿里、京東比國美、蘇寧等對手有競爭勢能，因為京東、阿里把所有的商品都數字化了，并直接鏈接商家和消費者，成本結構優于對手。美團充分發揮了團隊產品技術強悍的特點，通過強大的IT能力，給運營團隊提供工具、武器，將生活服務商家數字化，實現線上交易，線下服務。
2012年5月，美團開始規模開發信息管理系統，包括CRM、上單流程、結算流程、商家數據中心，到當年11月份，編輯、業務、品控等流程效率提高了幾倍。2013年，美團的銷售經理出門拜訪商家，90%配備iPad，100%使用智能手機，里面裝有業務拓展需要的“核武器”。銷售經理只要打開美團手機端資源管理系統，可以發現周邊哪些商家沒有拓展或維護，選擇自己要跟進的商家，談好生意后，簽訂合同，直接拿出手機對著合同拍照，上傳到美團網后臺系統，等待審核即可。如果沒有移動的IT系統，銷售經理需回公司填寫電子表格，連帶表格和合同上傳后臺，效率極低。
美團將所有能夠用IT固化下來的業務流全部固化，凡是能機器干完的活，堅決不讓人干。比如美團原來給商家手工結款，經常出錯，后改為半自動結算，把交易頁面調出來一目了然，直接打款到商家賬戶即可。2012年12月，美團單月銷售額達6億元，但其負責92個城市的商家結算、付款、銷售提成等財務工作的財務人員不足30人，當時有的團購網站還是手工計算銷售提成，需要財務人員上百人。
為了讓技術賦能和驅動業務，美團在研發上的投入堪稱龐大。截止到2018年4月30日，美團的研發人員達10343人，占員工總數的22.2%，僅次于銷售和業務發展的28458人。
高頻打低頻，建立網絡效應
回到開頭的問題，為什么美團做電影、酒店等創新業務能很快崛起，除了團隊能力和IT能力強悍外，也跟其一開始選擇從餐飲團購切入有莫大的關系。
跟美業、娛樂、旅游等領域比，在民以食為天的中國，餐飲無疑是最大眾、高頻、剛需的領域，在低價誘惑下，更是如此。2013年，外賣市場，餓了么已經比較領先，美團卻大張旗鼓地殺進去。因為團購滿足了人們省錢的剛需，外賣滿足了人們“懶”的剛需。送餐到家的便利性能將餐飲的消費頻次提高。一開始，美團不自建配送隊伍，后來為了提升外賣用戶滿意度和粘性，才搭建騎手平臺。2017年，美團每天活躍的騎手達53.1萬，全年配送達29億單，平均每單30分鐘送達。
當美團變成全球最大的餐飲外賣平臺和中國最大的到店餐飲平臺，往更低頻的酒店、娛樂、旅游等領域覆蓋時，能做強有力的交叉銷售。換句話說，最高密度的餐飲店都能覆蓋，美團地推團隊捎帶手就把其他領域的商家簽下來了，美團的餐飲用戶絕大部分有住酒店、娛樂、旅游等剛需。
美團招股書里，有這樣一段描述：2017年，美團酒店預訂業務80%新增客戶來自即時配送和到店餐飲交易用戶。2017年，美團完成的國內酒店間夜量達2.05億，排第二。
更多領域的商家進入美團，給消費者提供了更多元的服務選擇，吸引更多消費者使用美團；更多消費者也能吸引更多商家參與，良性循環。交易和訂單量的增加有助于提升配送體驗和單位效益。
總之，美團龐大的用戶和商家規模，形成了強大的網絡效應，降低了獲客成本，增強了用戶粘性，提高了競爭壁壘。
“對我們而言，雖然要感謝抖音這個平臺，但是沒有絕對的‘忠誠’，誰給的補貼多，就去誰的平臺。”
90后抖音大V潘帥說的很直率。他在抖音經營的“爆笑表情包”目前擁有近90萬粉絲，單條廣告的報價已經接近2萬元。不久前，他辭掉了工作，專職運營這個抖音號了。
不巧的是，抖音最近不太平。伴隨著今日頭條被整頓，“內涵段子”被永久關停，抖音在4月11日也開始關停評論和直播功能。這讓潘帥感到懊惱，因為他的“爆笑表情包”很多視頻內容都是通過評論區得到反饋，評論區的關停意味著其內容的營銷打了一半的折扣。雪上加霜的是，微信朋友圈也在4月12日開始屏蔽來自抖音、微視、快手等短視頻平臺的視頻連接。
潘帥對其在抖音上的創業充滿“焦慮”，而他只是抖音上大V們現狀的一個縮影。
這時候，其它平臺遞上來的橄欖枝就顯得頗為“應景”了。據說騰訊微視試圖通過大額補貼，批量吸引優質短視頻內容原創者入駐，而騰訊給出的補貼數字也相當誘人——30億元。這讓不少抖音大V們開始動搖，甚至有人已經開始躍躍欲試。
大V們可以到其它平臺尋找機會，在抖音上做營銷的品牌主們就顯得更被動了，抖音莫名的不確定性讓他們沒有退路，“觀望”成為他們自保的方式。
原本，在今日頭條系的這場大整頓之前，大V、品牌主、營銷服務平臺等都在抖音這正在崛起的新流量平臺上找到了一個攢人氣、做營銷、賺money的新天地。對于他們來說，這就是一場“商業大戰”，一場“淘金大戰”。但監管的整頓和競品的“補刀”讓這場狂歡變得不確定起來。
01
品牌主：找到營銷新天地
“這絕對是我見過的最火爆的營銷峰會。”
在經過四次安檢，穿過攢動著數千個品牌商家的酒店走廊后，韓逸終于在自己的座位上坐了下來。作為某知名運動品牌的代表，他受邀參加了2018年4月初舉辦的抖音年度營銷峰會。在那里，他第一次聆聽抖音官方闡釋如何賦能品牌主，玩轉新營銷。
對于韓逸和他身后的品牌來說，這無疑是一種幸運。因為在門外，還有一大群來自食品、服裝等快消行業以及科技、互聯網等行業的品牌代表，他們因為沒有受到官方邀請而而被保安攔在了門外。
作為當下最火爆的短視頻平臺，抖音能能成功吸引到品牌主的注意一點也不意外。尤其是抖音在跟adidas neo等大品牌合作收到巨大的成功后，成千上萬的品牌主都渴望搭上這輛“流量快車”，為自家的營銷添把力。
在艾媒咨詢給出的2018年2月份短視頻平臺排名中，快手、秒拍、抖音分別以2億、1億和9653萬用戶量位居前三，但就用戶增長來看，抖音以76%的增幅高居第一，快手的增長僅為10%，秒拍下降至5%。
比用戶快速增長更為吸引品牌主的是抖音以年輕人為主的用戶群體。根據QuestMobile今年1月的統計數據顯示，75.5%的抖音用戶年齡在24歲以下，其中，66%的用戶是女性。
對于4月3日在上海舉辦的營銷峰會，抖音內部是極為低調的，邀請到場的媒體只有10家左右，而受邀的品牌主，也僅僅只有幾百個，而且絕大部分是大品牌。但這絲毫沒有阻擋從全國各地趕來的中小品牌主的熱情，在會場外的大廳和走廊里，他們都在翹首期盼著會場內能傳出有價值的信息。
今年3月份，抖音挑選了幾個明星品牌包括adidas neo、奧迪和卡薩帝洗衣機等，進行營銷合作內測。
作為阿迪達斯旗下面向年輕人的品牌，adidas neo在今年1月正式入駐了抖音平臺。3月份正式與抖音開展品牌主頁合作，開始精細化運營。據adidas neo的品牌負責人介紹，“在短短1個多月，adidas neo的抖音號就已經積累了121.5萬的粉絲，視頻最播放量1.5億，280萬互動（關注+點贊+評論）。”
（adidas neo的抖音主頁）
類似的還有今年春節期間蘇寧易購聯合演員江疏影在抖音上所做的“新春紅包”營銷廣告。明星加持外加極具創意的視頻內容，使得蘇寧易購在春節期間通過抖音平臺收獲了不少的新用戶。
當然火起來也不僅有大品牌，依靠“一杯可以占卜的奶茶”，曾經僅在河南鄭州有幾家分店的奶茶品牌——“答案茶”突然在抖音走紅，從一月開業到目前，“答案茶”已簽下了200多家加盟商，并且因為媒體爭相報道，門店幾乎每天都是門庭若市。而在本月的中下旬，在北京和上海的盒馬鮮生店里，答案茶還將與抖音官方合作推出自己的快閃品牌店。
在過去的幾個月，答案茶、海底撈火鍋新吃法、土耳其冰淇淋等爆紅視頻的傳播，都為這些品牌們帶來了線下生意的爆發。
因為巨大的流量及轉化能力，目前包括支付寶、小米、愛彼迎、馬蜂窩、宜家、必勝客等知名科技和互聯網公司的品牌也已經紛紛入駐了抖音平臺，通過或搞笑或創意的視頻內容，來提升用戶粘性和品牌曝光度。
除了入駐，這些在抖音上走紅的案例也在刺激著一些品牌主在抖音上投放硬廣。盡管有些猶豫、徘徊，但別人實實在在的成功還是刺激他們決心“再賭一把”，畢竟抖音的熱度實在太高了。
品牌主們投放硬廣的熱情讓抖音銷售人員的電話每天都被打爆，微信上的咨詢也是應接不暇。“現在我每個月差不多都能拉到5-6個廣告訂單，單價在100萬-500萬之間”，一位抖音的廣告銷售說。
不過，也有品牌商目前對抖音持觀望態度。一位出席了抖音營銷峰會的品牌主告訴全天口科技“現在我們有一種焦慮，就是不知道去哪找用戶。一波又一波的視頻平臺層出不窮，說實話實在有點分身乏術，抖音上的年輕用戶確實很多，但我們目前還在觀望。“
作為一家服飾品牌，在最近幾年，這家企業幾乎在各大短視頻平臺上都做過營銷，從最一開始的美拍再到秒拍、小咖秀，“但是收到的效果都不是很理想，此前的重金投入最后打了水漂。”
一位食品行業的品牌負責人對全天候科技表示“大品牌有錢、有人、有平臺支持，中小品牌無論是在資金還是創意上都有著先天劣勢，看到阿迪達斯他們又有明星還有廣告創意的內容，說實話我們很羨慕。”
02
大V們：一夜爆紅，趁早收割
對于抖音這個依靠內容起家的短視頻平臺來說，高效的UGC內容體系自始至終都是其相比較其它平臺的優勢。而作為內容生產者，抖音的大V們也正在享受著廣告主們的青睞，通過自己的“才華和創意”收割著這波流量紅利。
28歲的鹿晗是一家攝影網站的職業攝影師，今年3月份正式入駐抖音平臺，主要做的內容是手機攝影教程。
令鹿晗意外的是，在短短一周之內他就做出了兩個爆款，瀏覽量都在3000萬以上。“粉絲漲的特別快，我們也很吃驚，覺得抖音真是牛X壞了”，談到這一成績，鹿晗有點激動，目前他的抖音號的粉絲數已經達到了30萬，而且每天還在迅速增長。
對于自己無意中成為了抖音大V，鹿晗坦言還是沾了內容的光，因為在抖音平臺上，純技術性的內容很少，“這給自己提供了機會”。因為內容專業度很強，不少后臺的粉絲都留言表示“收獲很大”。
就在上周，兩個廣告主找到了鹿晗，希望能在他的抖音號上投放軟廣做品牌宣傳。
鹿晗透露，之所以做軟廣是由抖音的運營機制決定的。“其它平臺的爆款是粉絲行為（粉絲轉發和點贊），抖音上更多是平臺行為，只有內容被推上首頁，才能成為爆款，只靠粉絲不行。比如好多100w粉絲的號，廣告也只有10萬左右的瀏覽量，1萬出頭的點贊，對于商家來說，選擇kol很重要，只搞笑的內容商業價值會降低。”
對此，“爆笑表情包”的運營者潘帥很是認同。此前他接過軟廣，也接過硬廣，但是從實際效果來看，軟廣的效果明顯更好。“抖音很限制廣告，有人因為發廣告被封號”，潘帥透露，“因為自己運營的號是做搞笑表情包，而且都是純手工原創，所以做起軟廣來得心應手”。
你可能會好奇，抖音大V做一次廣告到底能賺多少錢？
在全天候科技記者得到的一份抖音大V報價單中，吳佳煜、張欣堯、Boogie93這些百萬粉絲的大V，單條廣告的報價在幾十萬人民幣左右，收入可謂十分可觀。
鹿晗告訴全天候科技，現在流行的說法是3分錢一個粉，就是100萬粉的號發一條廣告收費3萬塊錢。但是鹿晗的收費比這個還要高，前不久他剛接了一個廣告單子，雙V一抖（微信+微博+抖音）收費是四萬元。
潘帥的報價是“每萬粉2分錢”。以目前90萬粉來計算，“爆笑表情包”單條廣告的報價是1.8萬元。因為收入比較好，之前一直在空閑時間做抖音的潘帥才決定辭掉工作，專心做抖音。
03
營銷服務商們：躍躍欲試，趁機牟利
“小豬佩奇身上紋，掌聲送給社會人”，這樣一條在抖音上爆紅的15秒的短視頻讓一款小豬佩奇手表糖瞬間成為了爆款，并在淘寶平臺上被哄搶。
現在打開淘寶，搜索“小豬佩奇手表”，銷量破萬的店鋪隨處可見。隨意點進一家店鋪，諸如訂單猛增，發貨時間需延長的紅色大字提醒十分顯眼。
小豬佩奇手表糖的突然大賣讓很多淘寶商家一臉懵。一位售賣小豬佩奇手表糖的淘寶店主說，自己一開始并不知道發生了什么，后來了解了原因后，他也加入了抖音平臺，成為短視頻生產大軍的一員，為自己的淘寶店導流。
然而，現實并不像淘寶店主們想的那么簡單。他們辛辛苦苦拍攝的視頻上傳到抖音平臺后，點贊、評論都少的可憐，更遑論導流和轉化了。
依靠抖音突然躥紅后，答案茶創始人之一秋涵總結了答案茶火爆的原因。“抖音是一個重視內容的平臺，拍攝的視頻內容一定要走心、暖心，有創意，重要的是要做品牌文化的輸出，而不是單純營銷”他說，目前已經有很多的幕后營銷服務商在把答案茶作為成功案例向其它品牌商輸出，“我接到的營銷課邀請也有好幾次了。”
的確，伴隨著抖音的火熱，一條成熟的產業鏈條正在悄然興起，而幕后的這些營銷推服務商正在成為這條產業鏈上的重要一環，每天接受著成千上萬商家的咨詢和付費加入。
這些營銷服務商扮演的角色是，服務那些沒有短視頻制作和運營基礎的商家，并因此獲利。
“我們現在主要做幾個方面的會員服務：抖音拍攝技巧；抖音熱門推薦規則跟蹤；通過抖音免費引流提高銷量；抖音紅人商家對接；抖音社群紅人商家經紀交流平臺等”，一家營銷服務商的銷售人員告訴全天候科技，價格方面，永久會員費是365元，登記即可開通；成為會員后，會有會員網站輔助學習，也會一對一指導，課程會隨時保持更新。
短短一個月時間，上述銷售人員自己就拉攏了200多個付費會員，折算下來，其所在機構一個月的收入就能有7萬多元。
除了單純的視頻拍攝技巧培訓，現在類似于“玩轉抖音”的營銷課程也層出不窮，你可以隨處可以看見諸如這樣的課程——“教你如何15分鐘成為抖音大神？”、“那些爆款的抖音案例分析”。這些課程的單人付費標準在幾十元到幾百元不等。
（抖音成功案例分析）
04
抖音上的“商業危機”
流量的巨大涌入，讓抖音看到了自己商業變現的巨大潛力，圍繞在抖音平臺的商家、大V還有營銷服務商們，也都磨刀霍霍準備大干一場，但監管層的整頓卻讓這場狂歡變得不確定起來。
伴隨著今日頭條被整頓，內涵段子被永久關停，抖音也在4月11日起關停了評論和直播功能，雖然官方沒有給出正式的理由，但在外界看來，這是一條令人焦慮的消息。還有一個壞消息是，微信朋友圈也在4月12日開始屏蔽掉抖音、微視、快手等短視頻平臺的視頻連接。
“我們很多視頻內容都是通過評論區得到反饋，評論區關停等于營銷上打了一半的折扣”，潘帥抱怨說，“之前還會轉發朋友圈讓朋友幫傳播，現在朋友圈也被屏蔽了，有點懊惱。”
大品牌主們反應最為強烈。在得知抖音關閉評論區和直播功能后，一家品牌商告訴全天候科技，“本來要在抖音上搞一場新產品的直播活動，這一關停，我們的活動也隨之停止了。”也許，對于他們來說，暫停和觀望是自我保護的最好方式。
然而，讓抖音“發抖”的遠不止監管層的整頓。競爭對手的適時“補刀”讓這場短視頻爭奪戰變得撲朔迷離。
早在4月9日下午，一張截圖開始在各種微信群及朋友圈流傳——騰訊微視開始通過大量補貼，批量引入優質短視頻內容原創者。據說騰訊給出的補貼數字是30億元。
騰訊遞來的橄欖枝讓不少抖音大V們開始動搖，甚至有人已經開始躍躍欲試。
鹿晗和潘帥就是其中兩個“移情”騰訊微視的大V。他們兩個目前都已經在微視平臺上開了自己的賬號，雖然目前粉絲量和評論數還不是很理想，但是30億的巨大補貼對他們來說是巨大的“誘惑”。
如果大V 們選擇動身，緊跟而來的可能就是品牌商和廣告主們的伺機而動。這對于抖音來說是最不希望看到的。
因為抖音關停評論和直播功能，不少網友在微博上表示“刷抖音的時間越來越短了”。
圍繞在抖音平臺上的這場“商業大戰”還在持續，他們都在焦慮一個共同的問題——明天會怎樣？
編者按：本文來自微信公眾號“七八點股權設計”（ID：qibadianbuluo），作者何德文。36氪經授權轉載。
2010年1月中旬，小米科技正式成立前夕，雷軍在北京海淀區政協會議間隙面試了一個叫孫鵬的年輕人。一個月后，孫鵬從微軟離職加盟了這家后來被命名為小米的公司。孫鵬與劉新宇、李偉星等9人一起，成為當時除了雷軍、林斌、阿黎和KK四名聯合創始人之外的最早員工。2010年4月6日，在海淀區銀谷大廈807室，這13個人一起喝了碗小米粥，就開干了。MIUI早期的工程開發就主要由他們完成。今天，這9個人還依然活躍在小米的各個重要崗位上，2018年7月9日小米上市后，粗略估算，每人身價過億。
同樣在這個時間節點之后，小米工號前1000的員工都有望實現財富自由。
創業8年，從小米加步槍到465億美元市值，是什么成就了小米現象級的商業成就？有人歸功于小米的創新商業模式，有人歸功于“參與感”的市場運營模式，有人歸功于極致單品戰略。都對。但追根溯源，“事”在“人”為。小米“現象級”的商業成就，不僅讓我們看到了獨角獸企業的巨大商業價值和市場潛力，更讓我們看到了代表新“中國式合伙”的小米在聚合人才方、資本方與資源方，合心合力打群架打勝仗的能力方面的絕對優勢。新“中國式合伙”，代表一種新的組織生產關系。
本文力圖從“合伙人制度”的角度解讀小米，以幫助更多創業者了解合伙，在創業的道路上少走彎路。
01 舊“中國式合伙人”：哥們式合伙，仇人式散伙
對于創業者來說，合伙創業是最常見的創業方式。但中國人的合伙難，卻也是全球公認的管理難題。
中國企業最常見的聚散模式——公司創辦之初，合伙者們以感情和義氣去處理相互關系，制度和股權或者沒有確定，或者有而模糊。企業做大后，制度變得重要，利益開始惹眼，于是"排座次、分金銀、論榮辱"，企業不是劍拔弩張內耗不止，便是梁山英雄流云四散。
“哥們式合伙，仇人式散伙”，舊“中國式合伙”總歸逃不過這樣的命運。
1. 哥們式合伙
在大量的舊“中國式合伙”中：
在合伙組織層面，朋友關系與股東關系一鍋亂燉。
很多合伙團隊都是“三老”合伙創業（老同學、老同事或老同鄉），這種有感性信任基礎的合伙一方面有利于早期合伙關系的建立，但也給理性合伙規則的建立留下了一堆變數。
新東方股權改制也曾引發合伙危機，俞敏洪發現“在友情為基礎的結構里，你不能下命令、不能指揮，只能通過友情來權衡利益和權力”。
在合伙理念層面，“談利益傷感情”。
中國是個人情社會，早期股份也通常不太值錢，很多合伙團隊早期回避談論利益，或靠口頭承諾簡單粗暴分配利益。
在合伙規則層面，回避規則或無規則
因此，在合伙規則方面，舊“中國式合伙”要么沒有規則，要么按照工商局“欽定”的模板簡單處理，導致合伙人之間既沒有規范的進入機制，也沒有退出機制、調整機制與控制機制。
2. 仇人式散伙
沒有規則的哥們式合伙的結果，就是仇人式散伙。
溫和些的，古有宋太祖在打下江山后，將一起浴血奮戰的將軍們“杯酒釋兵權”，但多置良田美宅，還算安享晚年。激烈些的，漢高祖劉邦在打下江山后，對作為左膀右臂共同打江山的大將軍韓信等創業元老先是剝奪權利，后卸磨殺驢。
溫和些的，今有西少爺合伙人股權戰爭對付公堂。激烈些的，真功夫合伙人股權戰爭，創始人潘宇海把合伙人蔡達標送進了監獄。
哥們式合伙，仇人式散伙，合伙無規則無信用，核心圈層的股東神仙們打架，團隊很難合心合力，組織命運要么曇花一現，要么生死飄搖。
02 為什么研究小米的新“中國式合伙人”
我們為什么選擇研究小米的新“中國式合伙”？
小米創立、成長與崛起于我們身處的互聯網時代，有時代代表性；
小米成立8年，經歷了上市前的創業期、高速成長期與擴張期的不同發展階段，合伙人機制支撐小米取得了階段性經營成果；
小米有創業合伙人股東、事業合伙人股東、資本合伙人股東與生態合伙人股東，合伙人股東很多元化；
小米創始人雷軍經歷過從員工、職業經理人、合伙人、投資人到創始人的職場與事業各個角色，小米的合伙人機制是雷軍為代表的團隊人生經驗與商業智慧的總結。
03 小米的合伙制創新
小米的合伙制創新，是基于新商業文明規則，從而回歸企業本質的變革與創新。通過對企業的戰略，組織與人的關系進行系統的變革與創新，通過優化組織內部環境，真正能凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱團打天下，讓員工變成“合伙人股東”，把小米的事業變成大家共同的事業。
根據小米“合伙”的成功經驗，我們可以將合伙制的創新，即新“中國式合伙”的主要特點歸納為以下五點：
1. 老大有胸懷
雷軍到底持有小米多少股份？小米向港交所提交的招股書之前，這一直是坊間討論的熱點。
早間，有過很多的媒體解讀與猜測，甚至有“磚家”根據中國工商檔案提出，即便在小米完成F輪融資估值高達450億美元后，雷軍還持有公司將近80%股份，并據此預測雷軍是中國未來首富。這也符合很多人對雷軍持有股份的預期。
但實際情況是，小米是離岸VIE架構，小米真實的股權結構體現在離岸開曼公司，并不體現在國內工商登記層面，雷軍一開始只持有公司39.6%股份，加上后來用真金白銀投資購買的股票與上市前股權激勵增發的股票，雷軍在上市前持有公司約31%股份（不考慮股權激勵稀釋）。
股權是公司配置核心能力與核心資源的重要工具。如媒體解讀，如果雷軍個人一開始就持有公司80%股份，這會透支股權資源并影響優秀人才的進入。“人意識到自己的渺小，行為才開始偉大”。雷軍一開始只拿39.6%股份，這給未來優秀人才進入預留了大量空間與余地。
2. 團隊有參與感
雷軍認為，“創業的過程就是拿百分之百的夢想去跟資金分享、跟最優秀的工程師分享、跟最好的市場分享、跟最好的資源分享。創業就是拼圖，是分享百分之百夢想的過程”。
創業合伙人股東：“真正”的合伙
a. 創始合伙人是“老二+老三”，不是“小二+小三”。
徐小平老師曾提出，如果在一個公司里，老大拿著90%的股份，剩下三四個人，每個人拿一兩個點，這家公司基本做不大。因為這時候那三四個人的心態不是老二、老三，而只是“小二”、“小三”。
小米有“土鱉+海龜”混搭的8人合伙人團隊，除雷軍之外其他合伙人最開始總共持有小米45.4%股權。其中，林斌是小米現任總裁，持有25.4 %股份。黎萬強是雷軍前同事，持有小米7%股份。合伙人最低也拿了6%股份。這是保證小米合伙人團隊保持長期穩定的基礎。
b. 合伙人的AB身份。
小米創業合伙人都有AB身份，即“創業者+投資人”。一方面，他們以創業者的身份獲得了初始普通股。另一方面，在公司后續融資時，他們按照投資方相同的估值，購買小米優先股。
雷軍當時對合伙人林斌說，如果你真正熱愛一件事并且真正想清楚以后，投資什么都不如投資你自己。林斌一開始有猶豫，但最后還是在微軟與谷歌干了15年獲得的股票都賣了，換成了小米的股票。大家都在用真金白銀參與到小米事業中，與小米共榮共損。
這就是創業投名狀。這次，也許會成為他們一輩子最成功的一次投資。
事業合伙人股東：參與感
事情不是做得越多越好，重要事情做對一件就好。
小米的高管與員工，有的通過股權投資獲得公司股票，有的通過股權激勵獲得公司股票。
股權投資。小米早期有個從微軟過來的工程師，對雷軍說“我在微軟干了6年，攢了五六十萬，買不起房子，也不想買車，炒股票嫌麻煩。我天天在小米干，我對小米有信心，我能不能投資小米呀”。
對于拿員工的錢，雷軍一開始有些顧慮。一方面，雷軍不缺這些錢，拿了大家錢相當于給自己找了一堆老板，有心理壓力。但另一方面，員工的錢雖不多，但大家誠意很大，都看好小米。
雷軍被大家誠意感動，決定給早期員工都開放投資機會。一共有75名早期員工投資了小米，其中女員工小管不惜把父母給的嫁妝錢換成了小米股票。這些員工給小米投資了1400多萬，于是，雷軍給自己找來了75個“老板”。至此，小米成了大家共同的事業。
不出意外，這75個早期員工，在小米上市后將會實現財務自由。
股權激勵。小米一開始就預留了15%員工激勵股權池，后來由于公司業務與人員快速擴張又加大了期權池。對于后期加入的員工，公司會給到員工三個不同選擇：
第一，正常市場行情的現金工資;
第二，2/3的工資，然后拿一部分股票;
第三，1/3的工資，然后拿更多的股票。
結果，有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種。 這種組合選擇方式，一是理解每個員工對公司不確定未來看好或不看好，也理解每個人養房養車養娃面臨的不同生活成本與生活壓力，二是給到員工自愿選擇權，不強制配股；三是愿賭服輸，賺了皆大歡喜，賠了無怨無悔。每個人都為自己的自愿選擇負責。
股權變現。之前，小米每次融資完成后，雷軍都會宣布，公司5年之內沒有上市計劃。
但是，小米員工的現金收入不高，都希望公司早些上市。為了解決這種長期利益與短期利益沖突，小米中間實行過幾次員工激勵股權回購變現。即在一定限額范圍之內，每個人自愿選擇是否變現。這樣既緩解了員工短期的生活壓力，又可以激發團隊繼續長期奮斗。
通過這種方式，一方面減少公司平時的資金壓力，另一方面也讓選擇股票的員工獲得了高額收益回報。
3. 進入有規則
小米聯合創始人黎萬強提到，“我看了很多公司，他只跟你說有期權，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權是多少。但雷總給我們合伙人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺到臺面上。”
小米股權發放都有完整專業方案，這樣任何股東進入時，股權發放都有方向、有節奏與有套路。股東一開始進入就有清晰明確的規則，包括限制性股權/期權如何成熟，退出如何處理，并通過法律文件落地到位，而不是空頭承諾。“有恒產才有恒心”。這樣可以解除團隊后顧之憂，全力以赴投入創業。
4. 退出有信用
在創業初期，大部分合伙人都是奔著“志同道合、同甘共苦、全力以赴、白頭偕老”參與創業的，就像大多數的婚姻一開始都是奔著愛情去的。但是，由于主觀或客觀原因，由于過錯或非過錯原因，合伙人有進有出也是創業中正常的一部分。如何處理退出合伙人的權益？實踐中有不同做法，有的約定回購，有的約定附條件保留，有的約定綜合考慮離職原因與歷史貢獻公司保留回購主動權。
在小米上市前不久，雷軍宣布兩個聯合創始人周光平與黃江吉從公司退出。對于曾經并肩奮斗過的退出合伙人，小米完全遵守契約規則，保留了兩位聯合創始人的股份。
在歡送大會后，退出合伙人黃江吉感動微博留言，“感謝我最有情有義的老大雷軍，感謝各位小米的戰友兄弟們，感謝你們這一班神一樣的隊友，讓我這個幸運的豬能夠和你們一起愉快的飛起來。我永遠都是小米人！未來，大家只要有任何需要KK能夠幫上忙做的事情，只管吩咐。有緣分和大家一起創辦小米，永遠是我人生最最自豪的事情！無言感激！”退出合伙人周光平與其他合伙人也是好聚好散。
事先互相認可并達成共識的一紙協議，勝過事后的一籮筐道理，好聚好散。
與小米類似，騰訊五虎也已經有四虎退出的日常經營崗位，第二代經營團隊劉熾平與張小龍已經實現平穩過渡。在創業10周年，阿里巴巴18羅漢也從公司集體辭職重新競聘上崗，公司從第一個創業10年的“創始人時代”進入第二個創業10年的“合伙人時代”，18羅漢只剩下6人還在合伙人團隊，大量新鮮血液進入阿里合伙人團隊。創業元老們光榮歷史貢獻被認可，新鮮血液們有活力有動力繼往開來推動公司滾滾向前。基業長青，互相成就。
相比兔死狗烹卸磨殺驢的零和游戲，有規則有信用地退出與新老股東共贏的動態調整，這何嘗不是一種新的組織生產關系與新商業文明？
5. 控制有共識
上市后，小米將成為香港主板推行“同股不同權”AB股計劃第一單。小米創始人雷軍與林斌持有的每股B類普通股都對應10個投票權，雷軍與林斌將總共擁有小米超過80%投票權。
其實，在上市之前，小米早已經實行AB股計劃。基于對小米業績與雷軍管理能力的信任，所有股東達成共識，小米創始人雷軍在上市前持有的B類普通股對應10個投票權。另外，一向“錢多人傻”、一向以全力支持CEO著稱的投資人DST還主動把其股票投票權委托給了雷軍行使，并自愿提出按照雷軍的提議提名公司董事會成員。
04 香港之后：小米的新起點
7月9日，小米將正式在港交所掛牌上市。這家來自中國的科技獨角獸，作為香港資本市場第一家“同股不同權”的上市企業，最終以465億美元的市值開啟資本化的新篇章。是的，在遭遇CDR緊急剎車、資本市場對于小米究竟是不是一家互聯網公司的拷問后，小米IPO發行價最終趨于保守，低于此前券商們的預估。
雖然低于預期，但也是屬于所有小米人的巨大成功。況且小米未來還具有無限的可能性。雷軍說小米是“新物種”，新事物往往伴隨爭議，但也貴在“新”字。
這個“新”，一方面體現在小米的誕生壯大，為中國移動互聯網的普及，乃至小米做“感動人心、價格厚道”新國貨給整個中國制造業帶來重要的貢獻，這是不可否認的。
另一方面，小米的新“中國式合伙”，也是小米的一個實驗嘗試，也并不完美，但希望可以給創業者一個好的創業范本。合伙創業就像唐僧師徒西天取經，九九八十一難。一難不通關，很可能就是死亡。全部通關，才能取到真經，修成正果。
有人說，小米發展是火箭速度。其實，算上此前在金山摸爬滾打16年、做天使投資人在移動互聯網領域播種實驗3年與小米艱苦創業8年，因“風口理論”被媒體認為的“機會主義者”的雷軍已經為現在的小米足足準備了27年。小米走到現在，已經在路上也取得了階段性成果，但前面的路還很長。
有人說，雷軍是個野心家。如果說雷軍把關于軟件的光榮留在了金山，那么關于未來的野心則寄托給了小米。
讓我們拭目以待。
寫在最后：
本文所講的“合伙”，是廣義上的“合伙創業”，不是法律專業定義的“合伙”。中國人如何合得好？這是個宏觀大話題，本文只是有限的階段性梳理思考。
作為股權設計師，支持創業者用好股權合好伙是我們的服務追求與價值。作為曾經服務小米的股權律師，我見證了小米的創新創業與高速成長，一直希望把小米的合伙人制度做些梳理，讓更多的創業者可以更好地合伙，少走彎路。但是，基于職業道德與商業機密考慮，我此前沒有披露過小米合伙人制度的信息。今天小米上市成功，招股說明書已經公開，在不違反小米商業機密的前提下，我嘗試對小米的合伙人制做些梳理。除了為客戶提供“感動人心、價格厚道”好產品，如果小米的合伙人制可以幫到更多的創業者更好地合伙、少走彎路，這是小米對社會的另一種貢獻。我相信，這也是小米樂于看到的。這也是對我工作的最大鼓勵。
中國人合不好，是全球公認的管理難題。中國人合好伙，這種組織生產關系可以極大地解放生產力與創業成功率。隨著一大批中國企業的崛起，國家的立法不斷完善，越來越多的專業創業服務機構共同努力，我們希望看到科學規范的合伙規則與合伙信用體系可以支撐越來越多的中國“合”伙人與中國合伙創業型企業的全球崛起。
編者按：本文來自微信公眾號“判官老司機”（ID：panguansays），作者 判官老司機。36氪經授權轉載。
大家好，我是判官，今天不聊產品，想和大家聊聊我們作為產品經理的職業發展。
先簡單自我介紹一下。我做產品經理有十五年了，之前在手機設計、手機渠道、安卓ROM開發領域的三家企業工作過，這三家都是行業內最早和最大規模的。
2009年后，我的工作重心逐步由硬件過渡到軟件，由移動終端過渡到移動互聯網，創過業，在快手待過一段時間。也就是說，我的產品工作，始終是圍繞移動端開展。
我的另一個身份是科技作者。從2015年開始，我陸續在網上發表文章。因為出自產品經理視角，相比媒體視角有些優勢。今年，電子工業出版社把我的部分作品結集出版，就有了《產品覺醒》這本書。
開始我們今天的話題。
今天是冬至，開始數九，天氣越來越冷。今年冬天的行業比天氣還冷，大家都知道，近期各大互聯網企業開始裁員或者凍結招聘。更糟糕的是，這種增長放緩帶來的人員縮編，會成為常態。
一方面，每年都有源源不斷的新人涌入職場，另一方面，互聯網產品經理這個職位的職業年齡天花板偏低，基本上35歲就很難在一線繼續戰斗了。今年冬天不僅很冷，而且令人焦慮。
而對抗焦慮的策略，常見的有鍛煉身體、努力工作以及學習。鍛煉身體的重要性不用說了，論努力其實人的體能精力也是有極限的。說學習充電的話，除了看書，來起點學院也是非常好的選擇。而針對產品經理這個職位的特殊性，我分享一些個人的建議。
字節跳動工作的同學可能知道，字節跳動內部IM工具lark的啟動頁是這樣一句英文：Developing a company as a product。我非常喜歡這句話。并且，在這個思路上我適當延伸一下，變成：Developing youself as a product。做你自己的產品經理，把自己當做產品來打造。
這也是我的文集《產品覺醒》的主題。
產品覺醒，第一層含義是超越狹義的產品形態，窺探產品背后的商業邏輯和價值；而第二層含義，則是產品背后人的覺醒。至少的，也是作為產品設計者的，產品經理的覺醒。
這幾年有很多培訓機構和課程，教人入行做產品經理，教人各種產品分析、設計思路。這固然很好，因為產品經理這個職位的需求量，近年來確實水漲船高，薪酬一路看漲。
但居安思危，我們必須意識到產品經理這個職位的時代局限性，以及今年互聯網行業整體的增長停滯，給包括產品經理在內的互聯網職業發展帶來的限制。
在這種大環境下，我提倡產品經理在研究、設計產品之余，也應該拿出相當的精力，為自己當下的進步和未來的發展，有意識地進行研究和設計。
具體來說，就是把自己作為產品進行設計、迭代升級、增長運營、獲客（求職）、轉化（升職）、變現（賺錢）。
如果把產品經理的職業生涯作為一場考試，像其他考試一樣，這場考試也有三部分，也就是選擇題、填空題和問答題。對應這三個階段，有三個非常重要的點，值得反復強調：選擇、深度、輸出。
先來說說選擇問題。
人生大多數機會和失敗都來自選擇，所以說選擇能力是非常重要的能力。而缺乏信息和判斷，盲目的選擇，雖然也存在踩中風口的機會，但這種賭博式的選擇，不是我們所提倡的。
風口論這幾年大家已經很熟悉了，它的基本邏輯也很簡單：選擇賽道比個人努力重要。實際上，我所接觸到的，賺錢的企業和生意沒有很辛苦的，都是選擇和時運所致。
所以問題就變成了下一個風口和快車道是什么，以及如何選擇和加入，從而開啟個人的開掛模式。但實事求是地說，大多數受益于風口的人和企業，都是偶然的結果，并非開啟了上帝視角。
極少數能夠準確判斷和參與風口的人，也多半是因為信息來源和資源獨特，這種能力不具備可復制性。
企業和人一樣，都是受益于或者受困于選擇。以手機行業為例，小米2011年進入，踩中了功能機向智能機過渡、安卓系統的技術成熟、中國3G網絡覆蓋成熟以及微博這種社交媒體的低成本營銷四大紅利。而2014年進入手機行業的另一家企業，則是錯失行業的窗口期，連唯一的3G向4G過渡的產品紅利都沒抓住。
人的職場生涯，前五到十年是基礎，中間十年是關鍵，再往后基本都是在享受前期選擇和努力的紅利。因此，入行和擇業選擇，是影響人生的最為重大的選擇。
如何用動態的思維去觀察行業和公司，如何超越媒體報道、通過其他渠道挖掘潛在數據和信息，如何挑選適合自身的職業路徑，都是一門學問。
入行擇業這件事，有三個關鍵因素，即“時間點”、“發展的眼光”和“突破規則”。
先說說時間點。
我就職的第一家公司，喜歡從成都電子科技大學和西安電子科技大學招聘應屆生。研發部門有幾位早期進入的本科生，經過三年打拼，已經做上了業務主管。而他們的本科同學，讀完研究生后也應聘進入該企業，成了老同學的下屬。
很多企業和行業在發展早期，由于知名度和階段問題，無法吸引特別優秀的員工，在學歷、學校方面，對應屆生的吸引力也不如一些名企和國企。然而時過境遷，坐上風口的企業在發展以后，對于人才的選擇進入買方市場階段，便有更多的高學歷高素質人才任其挑選。
因此，特定時間點和時間窗口帶來的機會，是無法復制的。BAT創業早期，甚至在2010年以前，都無法吸引一流的應屆生加盟，當時最優秀的通信、計算機、信息技術類人才都熱衷去外企。
因此，“早加入”是對于任何企業和行業都適用的法則。但有的朋友會說，這個道理我懂，但如何避免事后諸葛亮？
第二個建議是用發展的眼光看行業變遷。
2000年后的中國社會，高速發展中，很多機會往往蘊含在貌似極不靠譜的新企業和新行業。那些被命運的洪流推來推去的年輕人，一不小心就可能遇到一個史無前例的機會，從而大有斬獲，獲得遠高于普通上班族的收益。
而一路按部就班上大學、讀研讀博的同學，大多數進入了體制內和外企這種令人羨慕的工作崗位。正所謂河東河西，沒有永恒不變的優質企業。
2014年后，能源、電信、金融這類曾令人羨慕的行業，受到新的經濟和行業形勢沖擊尤為劇烈，減員增效、壓縮福利，成編制的隊伍被掛起被轉崗，這種之前大家無法想象的情況，就真實地發生了。
而工作10年，基本上代表著人的職業能力、人脈和技能樹，已經形成路徑依賴。人到中年，上有老下有小，面對行業的動蕩，是否還有能力重新進入新的領域，和年輕人拼搏，這都要畫個大大的問號。
說到底，真正不變的唯有變化。居安思危，甚至主動擁抱變化，才是真正的應對之策。同時，千萬不要高看個人所謂的能力。只有時勢造英雄，少有英雄造時勢。個人在行業變化的洪流和風口面前，根本不堪一擊。
所謂發展的眼光，就是在入行前，復盤某個行業過往的發展與現狀，判斷該行業處于哪個發展階段，是否在未來存在被大規模取代的可能性。
尤其對于工作幾年后認為自己入錯了行的年輕人，再次選擇行業的時候，更應該根據之前的經驗和教訓來謹慎選擇，不行就找一下目標行業的業內人士，了解一些情況。
第三個建議非常重要，是突破規則。
中國式的應試教育，最大優勢是畢業生都具有不錯的基礎知識，但同時也出現了大量缺乏獨立思考能力的人才。他們對學術和工程問題可能得心應手，但對社會和行業的變化，缺乏必要的前瞻性。
具體到工作和事業，就是這部分人，腦子里的條條框框太多，缺乏靈活的變通。這種思路的板結，與當代中國的快速發展，顯然是不相稱的。當機會來臨、規則變化時，由于墨守成規帶來的保守思路，很有可能使他們拒絕變化，錯過機會。
更激進一些地說，回顧歷史上有所成就的商人，很多人勇于打破、重建規則。僅從互聯網行業而言，馬云敢在互聯網剛進入中國的時候就布道電子商務，馬化騰做QQ做微信OTA業務單挑運營商，滴滴的程維組織出租車、私家車提供出行服務。
風險和收益從來都是對等的，如果你來做企業，這些挑戰規則的事情，你敢做嗎？
俗話說，“不能只看賊吃肉不看賊挨打”，當你進入一個新興的、前途未卜的行業和企業時，你其實是在用自己的前途和生命去賭一個未來。
如果一定說這種選擇比起賭博有什么不同，只能說這里有一個規律，就是凡是挑戰現有規則和利益群體的行業和企業，有很大機會去成就一番新的事業。所謂不破不立，說的就是這個道理。
有人講現在人類社會進入了后喻社會，即不再依賴老年人的經驗，而要多看年輕人的奇思妙想與沖勁。這個道理可能有點偏激，但應用于當下的中國社會，還是有點道理的。
年輕人的不安分與很小的沉沒成本，使得他們對規則的挑戰，顯得特別有殺傷力。而種種機會，就蘊含在這規則的新舊更替中。
選擇的另一面，就是我們即使不知道下一個風口在哪，但至少要知道自己是否正處于一個火山口或者地震帶上。對自身當下所在行業的理解和判斷以避險，是每個職場人必備的素質之一。
對于這方面的信息收集和判斷，我建議大家多結識不同公司的小伙伴，多交流，不要對媒體上的信息偏聽偏信。
以我這幾年與企業媒體和公關打交道的經驗來看，企業對外披露的信息，在真實性和時效性上是大打折扣的。想了解靠譜的行業信息，還是需要自己深入進去，多交朋友，保持獨立思考和判斷。
總之，關于選擇，建議大家多留意市場變化，規避風險，盡早離開走下坡路的行業和企業；對于新的經濟和行業趨勢，尤其是打破現有規律和規矩的趨勢要特別留心，與其被顛覆，不如主動投身作為顛覆者。
說完選擇題，再來聊聊填空題。
如果說選擇題是考核我們思維的廣度，那么填空題我歸類于深度，也就是硬核技能，也是產品經理們正在遭遇的最大挑戰。
雖然自己也是產品經理，但我必須要黑一下產品經理這個職位。脫離了企業體系配合的產品經理，戰斗力非常的差，以至于放眼國內國外互聯網發展二十年，基本沒聽說過有哪個知名產品，創始人是產品經理。
所以所謂的深度意味著什么，意味著生產力，意味著輸出價值。銷售可以賣貨，運營可以推廣拉新優化數據、設計師可以出圖、程序員可以敲代碼，那么產品經理的輸出是什么呢？產品文檔能產生多少獨立的價值呢？
以當下的趨勢，產品經理的自我發展，需要緊跟生產力，換句話說，如果今天你的企業突然不要你了，你單槍匹馬無需借助任何企業、個人和投資，可以養活你自己，這就是所謂的生產力價值。
關于產品經理把自己做深，我也有三點解讀：業務、硬核和增長。
業務要做到：專、精、通透
以當下互聯網產品的細分程度，很難有產品經理的經驗可以覆蓋到各個垂直類別。舉個例子，如果一個產品經理的履歷上先后做過游戲、電商、社交、O2O，這個人大概率是要失業的。
所以，在工作三年之內，你必須找到你業務的主線，然后成為這條業務的專家。你需要了解的，遠不止產品文檔的撰寫和各種原型工具，而是需要對這個垂直業務的商業邏輯爛熟于心。
以老板的高度來要求自己看問題、看行業，讓自己像商人一樣思考，而不只是停留在具象的產品上。
你需要對所在企業的業務流轉、配套的供應商體系、財務支撐都非常敏感，這一方面需要你真正熱愛這個行業，另一方面你可能需要參與大量與人打交道的工作，最后你還需要對財務和數據非常敏感。
而在工程能力上，你需要更加硬核
什么叫硬核？我舉個例子，以前的產品經理很多的時間在于消化所謂用戶需求。而這當中，哪些是真正的用戶需求，哪些是老板和領導意淫出來的需求，哪些又是你自己拍腦袋的需求，無所謂。
數據分析很多也是流于形式。用戶大盤在漲，熱錢涌動，產品經理很多情況下，淪為文檔工具。
而現在的大環境下，用戶大盤增長到頭，而很多技術手段正在代替人的主觀判斷。喬布斯、張小龍這種產品經理以后大概率不會出現了。
以后行業是否還需要傳統的用戶產品經理，其實都未可知。以后是一個“萬事可量化、不服跑AB”的時代，產品設計環節，企業需要的，更多是可以寫文檔、搞定用研、體驗、交互到直接出圖切圖的產品設計師。
單純的產品設計和需求管理技能，已不能滿足企業對產品經理的需求。各種復合型職位的誕生，對產品經理提出了更高的要求。
要想晉升？交互設計能力是標配，圖形設計、項目管理最好具備，python能自己擼個爬蟲或者機器學習用例那是最好。否則，沒有硬技能，無獨有資源，經驗又會被快速更新的工種，怎么都不像是個有前途的工作。
所以，如果你已經走過了產品經理的初級階段，我建議你抓緊往硬核產品經理的路線上走。比如，數據產品經理、算法產品經理、策略產品經理。
說到底，硬核的目的，是讓自己離生產力工具更近一些。換個說法，就是具備工程能力，可以直接參與生產過程。
而增長，則代表著業務全流程執行力，對交付負責
近兩年隨著增長黑客概念的提出，增長職位的重要性越發受到重視，產品經理們要么被增長部門所統領，要么直接升級為增長官。究其原因，就是企業越來越向員工要績效。而對于產品成熟期的業務線，增長指標顯然比產品設計更容易量化。
增長角色需要統領業務全流程，需要的技能也超過傳統的產品經理的技能樹，需要你對營銷、流量采購、品牌推廣、運營、技術、地推、商務合作等企業各業務環節有所理解。
說白了，老板需要的只是結果，而能產生結果的一切過程，整合起來運行的效率越高越好。那么，你想做那個整合角色，還是被整合的角色呢？
所以，填空題做完，你會發現，你已經具備老板的素質，最起碼也是個體戶了，自己就可以運轉起來，產生商業價值。
最后說說問答題，也就是輸出
上周末我去看了張學友演唱會。張學友這一輪巡演已經啟動兩年了，累計超過兩百場，光上個周末在北京就連開三天，每天載歌載舞演滿三個小時。
要知道張學友今年已經57歲了，我不禁在想，我57歲的時候，即使有這個體力，但還有能力掙錢嗎？
張學友演唱會的票特別難搶，北京最高1880檔位的票一開票就秒空，這么受歡迎，當然不是因為他勤奮，或者被做成了表情包，而是因為他出道34年，經典作品實在太多。
作為產品經理，我們的作品當然是一個個產品了。但你不妨想象一下，當你57歲的時候，你還會在做產品經理嗎？
即使你當年是微信的產品經理，到那時微信都未必存在了，大家能記得的，頂多只是張小龍，而不是你，更沒人在意你歲數大了有沒有工作、有沒有收入。
對于IT互聯網這類職業技能和發展方向快速迭代的行業，一方面，職場老人的經驗和技能面臨快速貶值；另一方面，激烈的競爭使得跳槽和再就業的年齡線一降再降。
有統計數據表明，中國的中小企業平均壽命不到三年，大型集團型企業也只是7到8年。而對于公務員以外的打工族，這樣短暫的企業壽命，顯然是無法涵蓋你幾十年的職業生涯的。
因此，職場發展的可持續性，無論押寶在現任企業還是前任企業，都是十分危險的。企業會因為各種原因無法繼續為你提供職位，而職場也未必會一直認可你的經歷。
打造你獨立于企業之外的、個人的核心競爭力，非常重要。讓市場的認可，回歸到你的個人價值，而不是你待過的企業、參與過的項目的名聲，所以，把自己打造成產品的終極目標，是個人的產品化、IP化、品牌化。
我給大家的建議，是現在開始積極輸出。一方面，輸出會促使自己更有質量地輸入，進行學習充電。另一方面，輸出尤其是圖文形式的輸出，如果內容具備長期傳播的價值，對于打造個人品牌、向上管理和企業招聘，是非常有利和有性價比的。
作為產品經理，產品的大方向往往還不是自己做主，成功率大都不可知。輸出的一大好處在于，你的同行大都不輸出，這時你只要開始輸出和寫作，影響力就超越了大多數同行，甚至超越了行業水平在你之上的同行。這種性價比和效率，顯然遠大于做產品。
我能夠想到的最簡單的輸出方法，就是寫作了。
一個從業者輸出內容，其品質是有基礎保障的，更可作為建立和擴大自身影響力、結識結交更多朋友的途徑。文字和影像本身就是一種復利勞動，內容的影響力，無論在時間和空間維度，都是一般勞動的價值輸出難以企及的。
每個人都應該嘗試用成體系的內容對外輸出價值，創造屬于自己的復利，而不是只懂得發個朋友圈和微博。
科技行業早期的大佬，大都是因為泡論壇、碼字而相互結識。后來一大票博客、微博、公眾號作者，由于持續輸出內容，個人影響力顯著提升，很容易為他們帶來一些機會，無論在自己創業還是進入企業時，都起到了至關重要的作用。
即使對行業新手，堅持寫作同樣是有必要的。想想有多少人在高考之后，就再也沒寫過超過800字的文章？
寫作也并不是什么艱難的事情，不需要博覽群書、文采飛揚，只要你邏輯清晰、言之有物。而持續的輸出又會促使你進行持續的學習和思考，最終會令你受益。
以我自己為例，幾年寫作積累的文字，可以結集出書，其實也是占了大多數產品經理不寫作的便宜。我作為通信專業出身的工科生，在文采方面沒有太多優勢。
但是，因為從業時間長，我希望通過文字來記錄和分享自己對科技行業、對產品經理這個職業、以及創業的一些思考和見解。從2014年開始，我陸續在知乎、虎嗅等平臺發表自己的文章，并且陸續得到更多平臺的入駐邀請，并在2017年秋天得到電子工業出版社的書約。
在這個過程中，我深切的感受到，寫作是一件先有數量后有質量的事情。保持一定頻率的文字輸出和分享，可以整理你的工作思路，促進自己的思考，并且將知識升華為見識。
日積月累，通過不斷輸出有價值的文字，擁有個人品牌與行業影響力，在求職時優勢明顯；而更大的優勢，就是你通過寫作，擴大了自己的行業交際圈，甚至讓許多優秀的人主動靠近你，向你開放他們的交際圈，從而給你更多的職場甚至人生選擇。
《騰訊沒有夢想》這篇文章的作者潘亂說過一句話：有品質的寫作是最好的社交。比如我，就是通過寫作，結識了包括王俊煜黃海均布棉老師和張濤老師在內的、許多優秀的互聯網從業者和創業者，并邀請他們參與了我《產品覺醒》這本書的內容創作。
出書本身其實賺不到什么錢，但有著作會對日后的社交與合作，提供很多便利。
總之，通過寫作打造個人影響力、拓展社交圈子、輸出價值，并進一步促進自己的學習，是打造個人核心競爭力非常好的方法。
最后總結一下，我給大家的個人發展建議，首先是多收集信息，勤于思考，做出正確的職業賽道選擇，第二是鍛煉硬核技能，超越簡單重復勞動，提升自身的生產力價值。第三是保持輸出，持續的寫作是門檻最低的個人增長秘籍。
作為聰明的職場人，作為最應該具備洞察力的產品人，多為自己的未來，規劃和設計一下。能定義和運營好自己的人生，是非常重要的事情。今天就到這里，我是判官，感謝大家的時間。
判官：十五年產品經理工作經驗，現專注于社交和商業化產品領域，判官老司機。
編者按：本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者 劉燕。36氪經授權轉載。
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第四式：革命性降低成本
想要設計出一個好的商業模式并不是一件容易的事情，一方面要收入倍增、盈利倍增，另一方面還要革命性降低成本。商業模式的第四式就是革命性降低成本，蠟燭的兩頭都要去燃燒。
革命性降低哪些成本？可以羅列一下，在企業經營中，你企業最重要的成本有哪些？找到這些成本后，如何才能革命性降低？
方法有很多，通常這三種相對比較常用：
第一種：除法。
揮刀自宮，找到最重要的成本徹底消除。
大家注意，不是減少，是除法。
因為成本很重，我設計的時候就根本不讓它發生，這叫頂層設計；如果發生了以后再想怎么去降低，那叫管理。所以設計的時候就要揮刀自宮。
第二種：眾包。
眾包就是讓用戶參與，自我滿足、自我生產；
第三種：利用隱性資產，革命性降低成本。
每個企業都會有隱性資產，但過去可能被忽略了。
下面詳解革命性降低成本的三個方法：
第一，除法
什么是除法？
比如經濟型酒店，傳統酒店的成本大多分布在豪華的設計，裝修、大堂、會議室等，但是經濟型酒店只針對差旅人士，有干凈的床、好的早餐就夠了，其他通通不要。
把傳統酒店所有的豪華設施去掉，就革命性降低了酒店擴張和運營的成本，所以這是經濟型酒店得以大幅發展非常重要的一個原因：
能夠革命性降低成本，找到精準目標客戶，滿足了“殺手級”隱性需求，就是它滿足的是商旅出差人士的需求。
與之相反，如果經常在酒店開課的客戶，它就需要大堂，就需要大型的會議室，那么它就不是經濟型酒店的目標客戶。
也就是說，能做除法，砍掉成本的前提是你的客戶根本不需要它。
革命性降低成本核心不是做減法，而是做除法，讓它徹底地消除。
案例：分眾傳媒
徹底消除成本，在很多商業領域都有這樣的機會，比如分眾傳媒。
分眾傳媒作為一個線下的傳統媒體，公司市值已經過千億值。
分眾的利潤情況是這樣的：
2014年25個億，2015年33.9個億，2016年44.5個億，2017年60.1個億，簡直就是一個吸金的金主，然后在2017年成功從美國資本退市，在中國主板上市。2018年7月，阿里151億再度入股分眾，此時的分眾市值已經高達1600億。
現在的廣告行業中，傳統媒體的市場份額下降非常快，電視、報紙、雜志等市場份額下降率高達百分之十幾，但整個廣告市場卻是在上升，上升來源于哪里？其中分眾傳媒的廣告市場份額就在巨額上升。
現在分眾傳媒已經變成三大媒體之一了：央視、BAT、分眾傳媒。
分眾傳媒的創始人江南春
我們用商業模式的六式來解讀分眾傳媒的強勁崛起：
利用第一式：精準目標客戶，“殺手級”隱性需求。
分眾傳媒的客戶是廣告主，廣告主最殺手級的隱性需求是什么？
當年分眾在目標客戶素描上其實有超過央視的優勢，因為分眾每一個廣告牌背后都是有大數據的，包括這棟樓什么時候起的，平均單價是多少，這棟樓的客群狀況，還包括這棟樓的周邊有什么樣的設施。
除了把你的客戶素描，例如年齡、收入、一線城市、二線城市、三線城市等描述出來之外，還有一個很重要的指標，就是高轉化率，例如發布肯德基的廣告，就會判斷在離廣告位三公里之處有沒有肯德基，這就是為了完成高轉化。
因此，由于大數據的支持，它的精準度確實比一般的媒體更高一些。
廣告最核心的需求是什么？性價比、注意力。廣告賣的是注意力經濟，所以廣告最重要的是強制收看。
廣告行業有一句話說，你永遠都不知道一半的廣告費是浪費到哪里去了。而分眾傳媒有一個非常重要的特征，在電梯口或者電梯里，這是一個局促的特殊場景，實現了強制性收看。
等電梯、坐電梯的時候挺無聊，看看廣告挺好，當然手機可能有一定的分流，但是人總歸是要在線下的，分眾傳媒毫無疑問代表了在線下場景中非常主要的，相當強制收看的場景之一。
這也是為什么阿里要投資入股分眾的原因，阿里作為中國乃至全球最牛的電子商務或者說線上公司，它已經看到了線上流量增長的瓶頸，更加重要的是市場85%的流量，包括注意力經濟，其實依然在線下。
所以阿里投資分眾傳媒也是在搶線下注意力經濟，強制收看讓分眾很好的滿足了廣告的第一式的需求。
利用第四式：革命性降低成本之做除法。
分眾還要做除法，廣告通常都跟媒體相關，所以分眾傳媒也是一個媒體，請問媒體最大的成本是什么？內容。
例如電視劇的版權就是內容，內容火了，才能帶廣告；媒體有記者寫文章，文章寫的好，所以才有流量。
所以幾乎所有的媒體都有一個非常重要的成本，內容成本。
分眾傳媒有內容嗎？
沒有內容，它每一分鐘都是廣告，所以它革命性地消除了傳統媒體或者廣告領域的內容成本。
利用第三式：收入倍增、盈利倍增。
不僅革命性地消除了內容成本，而且連帶收入倍增、盈利倍增。
廣電局有規定，每40分鐘的電視連續劇可以播10分鐘廣告，意味著那10分鐘是收入，那40分鐘是成本。
對于分眾來說，每一分鐘都是廣告，所以收入倍增、盈利倍增。
滿足強制性需求，收入倍增、盈利倍增、革命性降低成本，這就是分眾傳媒能夠有爆炸性的利潤增長的非常重要的核心因素。
第二，眾包
如果不能除掉成本，怎么辦？眾包。
趣頭條剛剛上市，再次刷新了中國互聯網企業上市的最快記錄，2016年6月8號APP上線，2年零3個月后成功上市。
趣頭條給人最深的印象是什么？眾包營銷，人民群眾自發傳播。
在研究客群時要特別關注G時代的崛起，及三、四線城市小鎮青年的崛起。
尤其在做新消費的時候，在消費升級過程中，可能做了一些比較高端的產品，一線、二線當然很好，但如果想要更大規模的銷量擴張，就要關注G時代，關注小鎮青年，因為大量新商業的爆炸性成長其實已經不再位于一線、二線，而是三線、四線。
典型的案例，去年的《戰狼》突破了50多億的票房記錄，統計后發現絕大部分的票房貢獻就是來自于小鎮青年。
趣頭條也是一樣，是一個典型的在營銷階段的眾包，因為一線、二線太忙了，生活成本太高了，所以選擇小鎮青年，他們有錢有閑有時間。
趣頭條創始人兼董事長譚思亮
當然眾包這個事情對于很多互聯網創業人士來說已經不再新鮮了，實際上內容的生產、消費的生產會越來越多的體現在商業的結構設計過程當中，所以這是我們必須要想的和必須要設計到的。
第三，隱性資產革命性降低成本
接下來我想重點談一談大家平時不太注意的事情，革命性的降低成本當中非常重要的事項，也就是隱性資產，如果你注意去挖掘的話，有可能會誕生新的商業模式設計。
到底有哪些隱性資產呢？過去的資源、精力、客戶，就是隱性資產。
利用隱性資產成功的進行商業模式創新與拓展的案例：艾佳生活。
艾佳生活在短短3年時間內不斷成長，去年100個億，今年要沖300個億的規模，就是因為很好的利用了隱性資產。
艾佳生活的董事長陳俊，過去是做房地產的，中城聯盟的主席，CEO潘定國，過去做軟件開發的。
兩個人搭了一個班子，用這個班子盤活隱性資產，雖然從來不打廣告，但是成為了家裝領域規模最大的一家公司。
他們利用的隱性資產是什么？
房地產客戶價值都很高，所以房地產公司都會花很大的力量做銷售和營銷，去獲得一個高單價的客戶，但是當一個客戶在跟房地產商簽完約的那一刻，他的邊際價值就幾乎為零了。
因為房子雖然是剛需，但是絕對是低頻，買完房子之后的五年、十年內能夠再買第二套就已經很了不起了。
所以當這個客戶的邊際價值為零，放著也是放著，艾佳生活就開始思考怎么把這個客戶的價值盤活，方法就是共享銷售，共享房地產的客戶成為家裝產業路由器合作的起點。
在這樣的合作之下，艾佳生活的增長速度很快，2016年十個億，2017年一百個億，今年的目標是三百個億，下一個目標沖擊一千個億，在這當中最重要的就是共享房地產的銷售資源。
艾佳生活和房地產商達成合作協議，售樓員、售樓代理商，在賣完房子的那一刻，就可以賣我的艾佳家裝，成交之后我給房地產和銷售員同時進行收益分成。
為什么又說它是一個產業路由器呢？它是典型的反向供應鏈。
先看看什么是正向供應鏈？
過去的家裝是消費者購房之后，再去市場尋找家裝公司，然后所有的家裝設計公司、銷售人員將自己公司內的產品推銷給消費者促成訂單，先生產再去銷售，這是正向供應鏈。
艾佳是反的，先跟房地產達成戰略性合作，轉化率大概在30%，這30%的房地產商所有的樣板間都是艾佳來做，通常消費者看了樣板間，本能反應是我就想裝成樣板間這樣，這個時候銷售自然而然就帶去了，根據消費者的需求再去指導生產。
手上有了訂單再去找供應鏈安裝、施工等，所以沒有銷售、設計師、自己的施工隊伍，而是共享了整個社會化的資源。
艾佳的設計師環節很有意思。
很多裝修公司設計師都很貴，牛一點的設計師年薪大概在100-200萬。
艾佳生活說我為什么要養貴的設計師？
我搞一個設計師經紀人平臺，把所有設計師團結起來，把設計稿放上來。
因為我與房地產商已經拿到所有房型的結構，我把房型結構和作品進行智能匹配，給客戶直接呈現你將來的房型和設計之后呈現的樣子。
對于設計師來說，可能過去是百萬年薪，或者是一個初出茅廬的畢業生，不重要，在這個平臺，只要你的設計稿有人買，我就付費。
這句話的意思是說，過去設計師其實是很難拿到單獨的設計版權費的。這個平臺已經成為了中國第一個能夠幫設計師拿到版權費的共享平臺。
而且過去設計師是一個一個的設計，現在不是，你做了一個設計，有多少人買就付多少個版權費，用這樣的方式進行更自由的市場匹配和市場競爭。
在供應鏈方面，當我有300億訂單的時候，我倒著跟供應鏈談各種物料和支持，有著很強的規模性效應；
在施工方面，社會上有很多家裝公司，它們最大的問題是什么？沒單子。而我能給你訂單，所以你按我的訂單走，你保證施工質量。
當然這里面有很多關鍵細節的設計。
如何付費？
學滴滴打車，客戶確認滿足標準，點擊付款，款項自動支付，用這種方式也革命性的降低了內部人員的各種管理成本。
一個房地產大佬利用它的隱性資產，共享和團結了房地產的資源。
這就為什么產業路由器現在是一個能夠高效發展的邏輯，就是團結存量訂單，反向供應鏈，打通供應鏈的每一個環節，提高產業效率，降低產業成本。
Facebook被認為是柯達的替代者，過去一直認為是蘋果、諾基亞打敗了柯達，因為數碼相機打敗了柯達，其實還有一個助推手是Facebook，有了Facebook大家都不洗照片了，直接在朋友圈里曬。
歷史的發展趨勢告訴我們，精益創業是一個必然的趨勢，只是你要在結構設計當中做到用最小的人力成本創造最大的收益。
對中國而言，總出生人口還在下降，所以干活的人越來越少了是一個必然趨勢。
這種情況下，怎樣革命性地降低在企業成長與擴張當中的人力成本？
這里有一個非常重要的思想，就是淋漓盡致地通過共享與賦能，實現人力資源的社會化裂變，這也是你的隱性資產的應用。
也就是說你能夠共享人家的前提是因為你能夠賦能，你有這個能力，并且你能夠賦予他人，能夠更好的實現社會化人力資源的裂變。
案例：熱電場
熱電場創始人是阿里聚劃算的前十號員工，因為是阿里出來的員工，對電商方面特別熟悉，他看到一個大趨勢是消費升級，于是乎他開始支持很多品牌和品類的消費升級。
舉個例子，其中一個品類是滅火器。為什么看到這個品類？有時候革命性的降低創新的風險，不僅僅來自于方法論，同時來自于大數據。
人工智能的團隊可以很好的賦能其他的業務團隊，因為大數據后臺顯示整個電商消費的趨勢中滅火器的銷量在直線上升。
背后的原因是滅火器有個非常重要的品類車載滅火器，購買的群體是個人，未來以家庭為單位購買滅火器會越來越多。
滅火器這個2B的產品，本質上已經變成一個2C的產品，如何做消費升級？
也不復雜，功能還是這個功能，但是要放在我的車上，要放在我的家里，能不能變得更好看一點，能不能變的跟我的車、家庭環境更匹配一點，至少是一個裝飾品，不至于特別難看。
就像當年的暖氣片，從特難看的鑄鐵，現在變成很好看的家庭裝飾的一部分，其實就是設計的改變，這是一個消費升級的趨勢方向。
如果從事滅火器的生產，找誰合作？
找到這個領域最一線的，過去在這個領域排名數一數二的生產供應商或者這樣的公司。
一聊發現這個行業特點，管理層以上都在五十歲以上，意味著什么？意味著靠他們自己轉型升級太困難了，他們可能永遠也理解不了滅火器可以不是紅色，變換形狀，怎么辦？
于是乎就跟這家數一數二排名的上市公司建立了一個新的聯創的合資公司。
在這個合資公司里面，熱電場的優勢是什么？
傳統公司的優勢是供應鏈優勢，這個是就算我再有錢也沒辦法解決的，除了這點還有對產品功能的保障，因為畢竟涉及到安全問題，這個如果我要學習，那么學習成本會非常高。
我的優勢是什么？
第一，設計能力。我知道消費升級的方向；
第二，賣貨能力。因為我在設計這款產品的時候我就跟天貓、京東、淘寶、小米這些通道談好了，說你看滅火器的消費升級趨勢是這樣的，我要做這樣這樣一個產品，做好了在你們平臺賣。
也就是說，當大家都確認的時候，我才開始從事這件事情。確保了產品還沒有設計出臺，銷售已經有了保障。
當然作為一個2C的產品，就從沒有品牌，到了有品牌——鎮定滅火器。
2C的產品就要用2C的玩法，我要請形象代理人，給代言費，現在明星也要做股權投資，直接代言費又轉成了股份。
終上所述，團結和整合了社會化資源，形成了迅速的聯創，而且公司聯創的時候成本非常低。
在人力資源方面，我公司沒有人力資源，因為我不怎么招人，但是公司的人員可以駕馭這么多人，而且我可以不斷裂變。平臺運營的人跟我所有合資公司全部是打通的。
首先，你可以隨時申請去到另外一個合資公司里面去，反正在我的生態里。
第二，合資公司里面如果有優秀人才想進到母公司里來，我要進行嚴格選拔你才能進到母公司里面，所以人力資源的崗位和角色也省掉了。
熱電場用這種方式大量眾包了社會化的裂變人才。
一方面尋找人才成本高，另一方面，其實這么頂級的人才有時候不好找，但是用這種方式可以盡可能團結和裂變頂級人才。
所以，盛景平臺提出一個非常重要的思想和理念，就是聯創和重度孵化，代表了一種更先進的模式，既是一種投資模式，也是一種創業模式。
第四式，我們要找到最重要的成本，做除法徹底消除。
眾包社會的力量，利用各種隱性資產等設法去降低成本，尤其在人力資本上的降低，是每一個企業家和創業者需要面臨的非常重要的、設計當中必須要考慮到的事情。
如果你想做業務延展的時候，除了把主業務的結構做出來，聯創與合作是不是你們可以借鑒的方式？這值得每一個人去深度思考。
第五式：自我可復制
革命性降低成本之后，利潤也很好，收入也很好，成本也很低，那你有沒有可能實現自我復制？
很多企業小而美沒問題，但卻長不大。長不大的原因就是因為有很多瓶頸，有資金的瓶頸、人才的瓶頸或者法律法規的瓶頸。
對于資金的瓶頸一方面要做輕資產，這點對我們不是問題。
很多傳統企業會有這樣的問題，比如你有設備、廠房是重資產，你有連鎖的加盟店是重資產，這對你不是問題，但問題是什么？問題是大量的人會進行研發，研發費用非常高，所以現在提出“精益研發MVP”。
很多做產品的或者做研發的，可能已經投了少則百萬，多則千萬，甚至有過億的，但是遭遇的問題是什么？把產品呈現給客戶，客戶說這不是我想要的。所以，我們一定要低成本創新MVP。
有時候也會燒在營銷上面，靠補貼打響市場，如果補貼不在，客戶就不在，意味著什么？意味著第一式“精準目標客戶，“殺手級”隱性需求”根本沒做透，客戶蹭的是補貼，而不是你滿足的需求。
所以此時此刻你要回歸第一式，當然如果需求被認為是滿足的，那如何精益推廣？《增長黑客》這本書值得大家仔細去看。
在這方面，線上的公司可以用量化的數據做精益推廣，線下的公司也要盡可能找到你的目標客戶是誰，去共享去合作。
甚至還有一些產業路由器的邏輯與思維，或者成立合資公司的方法，變身成一個服務公司，做兩個服務：
第一個，服務幫我拓展這些的小b們；
第二個，服務拓展完了以后要讓這些小b用我的系統，光免費給了不行，還得培訓，所以我要進行培訓賦能。革命性的降低了在海量的小b拓展過程當中需要的巨額營銷成本。
除了資金的瓶頸以外還有人才的瓶頸，如何解決人才的瓶頸？
首先，擺脫對核心人才的依賴。
商業模式頂層設計層面，有沒有可能找到那些擺脫核心人才依賴的品類？
以餐飲為例，餐飲的核心人才是誰？大廚。如何擺脫對他的依賴？
可以在選品類的時候選呷哺呷哺、味千拉面、海底撈等，不需要依賴大廚，也就是說品類就決定了我不需要依賴大廚。
第二，替代核心人才功能。
日本人很喜歡吃壽司，但是壽司很貴，因為要靠手握，人力成本很高。于是在1981年發明了自動壽司機，每小時能產出四千八百個壽司。
因為機器對人的大幅度替代，所以昂貴的壽司降至了100日元以下，帶來的結果是什么？
整個日本行業餐飲總量只增加了0.1，但壽司店因為提供了更好吃又更便宜的壽司，相比上一年增長了4.4%，整個餐飲行業增長了4.4倍。
第三，放大核心人才的價值。
當遇到既不能擺脫，又不能替代的情況，怎么辦？放大它的價值。
眼科手術這樣高精尖的需要主刀醫生的工作，能像麥當勞那樣進行標準化，流水線作業嗎？當然有可能。
案例：印度AR眼科
印度Aravind眼科是一家很奇怪的公司。
它是今天全世界最大的白內障手術提供商，因為印度窮人比較多，所以它對50%的病人進行低收費，甚至是免費治愈，幾乎是家半公益性質的公司。
但是它的盈利能力非常好，手術質量非常高，某些指標遠超英國等某些發達國家，比如手術的感染率，英國是萬分之六，而Aravind眼科是萬分之四。
Aravind眼科既便宜品質又好，原因是什么？
原因是它把整個手術像麥當勞一樣進行了結構性的分解。
分解完畢之后發現，很牛的主刀醫生負責的的環節就是最重要的手術環節，其他的那些環節都不需要主刀醫生負責，所以它配了大量的護理人員去完成接收、計劃、準備，包括術后縫合和術后跟蹤。
主刀醫生在兩個手術臺輪著做，這邊縫合的時候再到那邊做一下，那邊縫合這邊接著做，形成了流水性作業。
用這種流水線作業，主刀醫生天天做手術，所以水平很高，護士的縫合水平也很高，每一個職能水平都很高，感染率就低。
雖然單例手術的收費很低，但是數量多，所以總收入不亞于任何主刀醫生的總收入。這就是通過標準化的方式，極大地放大核心人才的價值。
印度有大量的創新，叫做沙盒創新，就是為窮苦老百姓用更低的成本、更高的效率、更好的品質去提供創新式的服務。
今天對于中國的消費升級亦是一個道理，除了有更高端的消費升級之外，大量的中產階 級，或者三線、四線的城市，怎么樣用更低的成本，更好的品質，更高的效率去提供更好的服務，這些都是值得去考慮的一件事情。
所以麥當勞式的眼科診所將稀缺的事物頻繁地運作，離標準化就不遠了，一標準化，核心人才的價值就乘以數倍的放大，所以第五式就是自我可復制。
你是否存在擴張的瓶頸，資金的瓶頸、人才的瓶頸、法律法規和政策的瓶頸？
分眾傳媒在歷史上也遇到這樣的壓力：
有段時間手機短信推送廣告特別火，但那些是一個個小公司，分眾把它們收購合并起來，變成一大公司，于是乎就被3.15曝光了，那一下對分眾傳媒的打擊是相當慘重的。但分眾挺過了至暗時刻，取得了輝煌的發展。
大家不要覺得這些事情離大家很遙遠，其實有大量的法律法規問題會成為擴張的瓶頸，比如P2P金融目前大量存在的法律法規的問題。
我們要通過自我可復制，去做大做強，那么這些問題就不會是瓶頸，所以大家一定要在做商業模式設計時高度關注。
第六式：控制力與定價權
對于控制力和定價權，說白了就是：
一個好的商業模式自己可以復制自己，但別人不能復制你，別人復制你的表象將會死的很難看，因為你設計了護城河和高競爭壁壘。
來看麥當勞，我相信這個內容大家不陌生，就是以為它是個餐飲公司，但其實本質上是一家地產公司，而地產是一個很大的護城河。
麥當勞CFO說：
麥當勞技術上、本質上并不是在食品行業，而是在房地產行業，出售15美分漢堡的唯一原因，是因為這是帶來收入現金流的最佳產品，靠漢堡我的租戶能向我支付房租。
麥當勞75%的收益來自于房地產收益，這也構成了它巨大的競爭壁壘。
分眾傳媒模式其實不復雜，就在電視里掛一個框，誰都可以模仿，但是為什么今天沒有人模仿？
這是因為，分眾傳媒自從看到這樣一種商業模式的架構之后，就進行了大量快速的收購與并購，控制了一線城市與二線城市主力房地產的電梯口，通過這種房地產方式實現了爆炸性的增長，同時帶來了壟斷性、稀缺性和排它性的高利潤，形成了分眾傳媒的定價權。
分眾傳媒一邊收購，廣告一邊漲價。
過去如果我是一個區域公司，我獲得的只是區域資源，但是未來我是一個全國性公司，我就是央視的廣告價值，所以當分眾傳媒跑馬圈地占住這些資源以后，你復制不了。
所以，商業模式真的很有意思。
過去競爭的時候，我們大部分人看的是同行，但事實上，同行業搞復制就是抄襲，是惡性競爭；跨行業搞復制就是創新之道，所以商業模式的復制往往是復制里面的原理、精髓，透過現象看本質。
所以，麥當勞和肯德基不是競爭對手。
因為麥當勞靠房地產賺錢，肯德基是橫向的餐飲收購，它是全球最大的餐飲公司。占領貨架原則表示，客戶不喜歡A餐飲，想倒向B餐飲的時候，那也在我的手上。
但是麥當勞和分眾傳媒卻有著相似的商業模式，因為它們都具備由房地產構成的控制力和定價權。
當然，控制力和定價權可能來自于一種資源（例如房地產），也可能來自于一種技術、一個專利、一個品牌等，但總之在架構當中一定要形成自己的護城河。
總結：
商業模式的六式：
精準目標客戶，“殺手級”隱性需求；
系統性價值鏈；
收入倍增、盈利倍增；
革命性降低成本；
自我可復制；
控制力和定價權。
在運用六式的時候有一個非常重要的特征，就是你并不一定每一式都很漂亮，但是六式當中至少有兩到三式有亮點，最重要的是其他幾式沒有致命的弱點。
比如我曾經看過一個項目，五式都很漂亮，但是其中有一式有致命弱點，比如自我復制當中存在法律法規的問題，這就很難支持十倍利潤、十年成長。
可以用六式創造自己的商業模式，也可以用這六式檢驗自己的商業模式，最核心的是要聚焦的是客戶群，要跨界的是利潤池。
希望通過商業模式六式頂層結構性的設計，能夠幫助創業者實現更好的頂層設計，同時要用商業模式的頂層設計來指導產品、銷售、服務和運營等各個方面，才能真正形成合力，精益和低成本的創新與運營。
在商業模式方面，方向比努力更重要，希望大家用商業模式找到屬于自己的更便捷、更低成本、更精益的獨角獸成長之道。
我的分享到此結束，謝謝大家！
本文干貨清單
第四式：革命性降低成本
第一種：除法；第二種：眾包；第三種：利用隱性資產，革命性降低成本。
第五式：自我可復制
如何解決人才的瓶頸？
第一，擺脫對核心人才的依賴。第二，替代核心人才功能。第三，放大核心人才的價值。
如何解決資金的瓶頸？做輕資產。
第六式：控制力與定價權
一個好的商業模式自己可以復制自己，但別人不能復制你，別人復制你的表象將會死的很難看，因為你設計了護城河和高競爭壁壘。
*文章為講者獨立觀點，不代表筆記俠立場。部分圖片來源：cn.bing.com
內容來源：2018年9月14日，在盛景網聯、盛景嘉成主辦的盛景獨角獸成長營上，劉燕老師進行了以“六條精髓，探尋商業模式的 ‘術’與‘道’”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方與講者審閱授權發布。
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