導讀生命周期理論理論主要探討的是領導者要根據員工在完成某項具體任務時候的成熟度，也有人把成熟度翻譯成準備度，而需要采取不同的領導方式員工完成某個具體任務的成熟度....

生命周期理論理論主要探討的是領導者要根據員工在完成某項具體任務時候的成熟度，也有人把成熟度翻譯成準備度，而需要采取不同的領導方式員工完成某個具體任務的成熟度，可以從兩個方面來衡量，第一個就是員工是否具備完成這個任務的能力；第二個就是員工是否具備從事任務的意愿，下面我們就來說一說關于領導權變理論分析案例?我們一起去了解并探討一下這個問題吧!

領導權變理論分析案例

生命周期理論理論主要探討的是領導者要根據員工在完成某項具體任務時候的成熟度，也有人把成熟度翻譯成準備度，而需要采取不同的領導方式。員工完成某個具體任務的成熟度，可以從兩個方面來衡量，第一個就是員工是否具備完成這個任務的能力；第二個就是員工是否具備從事任務的意愿。

如果員工面對一個任務時候能力比較強，意愿也比較高，那么我們就會說員工的承受度比較高，或者說她面對這個任務的準備度比較高。根據完成任務能力和意愿的高低組合，我們就可以把員工的成熟度分為四種類型。

第一種準備度最低的稱為R1，R1的人在面對一個具體任務的時候，能力不是很強，動機也不是很強。舉個例子來講，一位剛入職沒多久的新員工，面對工作沒經驗，工作能力不強，而且由于他不知道怎么做，沒信心工作，相對比較退縮，意愿也不是很強。 再比如說一名員工被領導安排從事一份他自己很不熟悉的工作，相對而言經驗不足，而且這份工作也不是他喜歡的，這個意愿也不是很強。這兩個例子都是屬于準備度比較低的狀態，稱為R1。

第二種類型我們稱之為是R2型，這一類的成熟度的員工能力不強，但是有工作動機。舉個例子，就拿剛才那名新員工來說，這名新員工由于自己信心不足，所以比較退縮，動力不足，可是當他看到別的新員工能夠取得比較好的工作的成績，覺得自己應該也行，所以他很愿意去嘗試，但是經驗還是不足，所以她就變成了能力不強，但是工作動機具備，這樣的是R2的類型。 再舉一個學習當中的例子，老師布置了一個作業，這個作業也很感興趣，很有意愿去完成。可是完成這個作業需要的某些知識和技能，你有所欠缺，需要學習，所以能力儲備不是很足，這是R2型。

第三種屬于比較成熟的，我們稱之為是R3型，R3型的特點是能力有，可是動力意愿不足。舉個例子，前面那名新員工經過努力，工作能力不斷提升，可以很好的完成工作了，可是他覺得工作沒有新意，每天重復同樣的事情沒意思。做了一段時間之后，工作動機下降了很多。 再比如一位員工他有工作經驗，能力也具備，可是當他第一次面對一個大客戶，還是有點害怕，信心不足，所以有點退縮，動力不是很足，這是R3的類型。

最后一種是R4類型最成熟的員工能力強，有工作的意愿和動機，比如說一名員工工作能力很強，也很喜歡從事某個工作，覺得很有成就感，所以她就是屬于R4的類型。

根據以上的分析有幾點需要說明的，就是第一工作能力強不強是針對某一個具體任務而言的。工作能力很強的員工，并不意味著他面對所有的任務都具有干好工作的經驗或者是技能，而工作能力總體不強的員工，也并不意味著干所有事情都不能干好，所以這里的工作能力是相對于某一個具體任務而言的；第二個就是一個人的工作動機或者工作意愿強不強它有不同的原因導致。比如說一個人的動力不足，可能是因為不喜歡，也可能是因為覺得工作沒價值沒意義導致的。還有可能是因為面對任務的時候信心不足而導致的動力不足。

面對以上四種不同成熟度的員工，領導者的領導方式是不是應該有差異？如果有，您認為每一種情境下應該采用什么樣的方式比較合適？