導讀根據哈佛商業研究院的調查表明，員工普遍在向老板反饋工作意見或提出不同建議的時候，會感到力不從心，因為他們不敢說出來，怕頂撞老板讓氣氛變得尷尬。但是，大多數老....

根據哈佛商業研究院的調查表明，員工普遍在向老板反饋工作意見或提出不同建議的時候，會感到力不從心，因為他們不敢說出來，怕頂撞老板讓氣氛變得尷尬。

但是，大多數老板又表示自己遠比員工想象中，更愿意看到和接受不同的想法和建議。

那么，老板在什么情況下應該接受聽從員工的意見？在什么情況下又應該自己做決定？

首先，我們來聽聽單仁資訊集團董事長，央視鳳凰特約評論員單仁博士的看法。

我們今天討論的話題其實是一個關于領導力的話題，可以把它理解為一門藝術。

當我們聽取下屬意見的時候，在于聽與不聽之間是一門藝術的權衡得失。

為什么呢？我從三個方向表現一下我的觀點。

一、變革需要終身學習的領導者。

在經濟大變革當中，對每個企業來說，老板都需要成為一個終生的學習者。

被稱為“變革領導力之父”的約翰?科特，他提出了終身學習思維習慣的五個方面。

第一、要有冒險精神，愿意走出舒適區；

第二、要懂得自我反省，謙遜是領導者重要的特質，變革領導者應該懂得對成功和失敗進行坦誠的評價，特別是對于自己的失敗；

第三、要懂得廣泛征求意見，特別是在決策之前廣泛聽取各方面的意見，收集各種信息；

第四、善于傾聽，習慣聽取別人的意見。第五、對新思想保持開放，更愿意用開放的思維來看待生活和工作。

所以，變革當中的領導者應該學會廣泛地聽取各方面的意見。

就像一個人開車，在不需要拐彎的直道上高速行駛，當然比較簡單，直接往前開，跟著自己原來的技術，原來的能力走就好了。

但如果出現了彎道，應當聽取專業人員的意見，就像我們今天在很多地方會使用導航。

二、一位優秀的領導者，要盡量避免靠直覺做決定。

在遇到重大決策的時候，特別要向那些曾經遇到過類似的情況，或者是成功地解決過這樣的問題的那些身邊的朋友、專業人士去廣泛聽取意見。

聽別人的意見，自己做決策。

領導在關鍵時候要敢于懷疑自己，即使做了決定，要敢于去調整。

我想起來1935年10月召開的茍壩會議，是中國共產黨歷史上一次具有特殊歷史意義的會議，是遵義會議的重要組成部分。

茍壩會議是在長征途中，中央組織召開的討論第一方面軍提出的攻打打鼓新場的會議。在兩天的會議中，中央以少數服從多數的方式投票決定攻打打鼓新場，12個人有11人同意，只有毛澤東一人持有不同意見。

在關鍵時候，毛澤東通過和周恩來、朱德的深度溝通，說服了中央再一次開會重新決定取消攻打打鼓新場的決定。

茍壩會議的歷史功績在于：撤銷進攻打鼓新場計劃，使得紅軍避免了全軍覆沒的危險，再一次挽救了紅軍。

在危急關頭，領導者靠直覺判斷做出正確選擇。

但是一般決策，要充分地收集各方面的意見，特別是專業領域，專業人員的意見。

三、優秀的領導者一定要有“逆向順從”的能力

聽取下屬意見的時候，要有歸零的心態。

老板們在決策中有一個不好的習慣，包括我自己在內，總是“高人一等”地認為自己是正確的，習慣于先得出結果，再去“聽取下屬意見”。

其實，這樣的做法等于在為自己的決策尋找支持者，從下屬收集符合自己方向的意見和結論，就像在醫院病房做社會健康狀況調查。

在領導能力方面，“逆向順從”（downward deference），是一項重要的領導能力。

所謂“逆向順從”就是在執行計劃方面，優先采納下屬的判斷。

如果一位位高權重的領導者能聽從下屬的專業意見，這類“逆向順從”的行為會對績效和職業生涯產生積極影響。

如果領導者能夠聽從下級員工的專業建議，并嘗試拉近和他們之間的社交距離，久而久之，團隊的工作績效一定會提升。

對領導者來說，這意味著要依靠下屬來彌補自己在某些知識、專長方面的不足，而且更容易共同推進組織目標的實現。

接下來，資深投資人，單仁行專欄作者宋子老師的觀點。

我們都知道有句話：自顧英雄出少年，古有甘羅、諸葛亮。

但是如何跟老板溝通，是個非常棘手的問題，聰明如諸葛亮也勸不住劉備的夷陵之敗。

我們如何去解決溝通的問題呢？

我覺得有2點，第一點是如何做總結，第二是如何做匯報。

溝通的第一點就是如何做總結。

對于企業一線基層員工，有個好處就是能接觸到客戶，了解客戶需求，通過反饋讓公司靈活地做出產品調整，滿足客戶的需求。

大家都聽說任老爺子說過“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，把權力下沉到一線，主張把指揮所建立在聽得見炮聲的地方，這是來自一次海外投標的失敗案例。

在2006年，在投標外國的一個移動通信網絡項目時，華為投入巨大，但一線和深圳總部之間的協作溝通出現了明顯的脫節。

在一次客戶召集的技術分析會上，華為派去了10多個人，每個人都代表自己所在的部門向客戶解釋各自領域的問題。

當時，客戶的首席技術官很惱火，“我們要的不是一張數網通，不是一張核心網，更不是一張交鑰匙的工程網，我們要的是一張可運營的電信網。”

最后，面對僅有一個競爭對手，華為也只能黯然出局，輸得一敗涂地。

華為代表處就召開復盤會，反思為什么輸得這么慘？

在復盤會上，項目組的成員認為過程中存在以下問題。

1、每個人只關心自己負責的領域，導致解決方案不能滿足客戶要求；

2、被動響應，而不是主動了解，難以深入理解客戶的需求；

3、部門之間各自為政、溝通不暢、信息不共享，各部門對客戶的承諾不一致；

4、客戶接口涉及多個部門的人員，對客戶來說太復雜；

5、一線代表處花了2/3的時間與深圳總部及片區溝通，只有1/3的精力用于分析客戶需求和競爭對手，用于作戰的時間太少……

在將這些復盤經驗匯報總部后，華為公司參照美軍“鐵三角”形成客戶經理、解決方案經理、交付服務經理為核心的新型“鐵三角”項目管理團隊，以求準確、全面地理解客戶需求，這就是華為“鐵三角”模型的原型。

磨合3年之后，在2009年，華為團隊成功拿下該國全國G網最大項目，靠“鐵三角”模式實現了絕地翻盤。

溝通的第二點就是如何做匯報。

人的認知能力，大概是這么一個發展過程：

在青春期末期，大概是快到20歲的時候，認知處理速度達到巔峰，也就是反應特別快。

到了20出頭，學習和記憶能力達到巔峰，再大一點，25到35歲時，短時記憶能力最突出。

再往后十年，也就是45到55歲時，社會理解能力達到巔峰，也就是非常擅長跟人溝通交流。

但是我們看到人在不同的生理年齡階段的能力側重點不一樣，年輕員工如何與老板溝通？

首先想明確老板溝通目的和成果。

第二是自己畫好地圖。

老板要為整個企業經營成果負責，一個有成長能力和意愿的員工，雖然不能做到為整個企業經營成果負責，但是在提出想法和建議的時候，可以考慮從某一個小目標成果負責。

當我們在思考、溝通某個想法和建議的時候，先要弄清楚目的和目標，達成什么樣的結果，預期的投入、產出、時間是多少，更高一級，就是要思考到路徑。

這就如同我們去自助游，先要確定目的地，再去自己找路徑，安排行程，形成自己的地圖。

最后是資深企業家、單仁行專欄作者士老帽老師的看法。

今天的圓桌論壇話題，我想可以理解為：良性溝通依然是企業經營管理中至關重要的工作。

企業內部溝通的成本是非常可怕的，在溝通良性的情況下，考慮好溝通的目的，能夠降低因為信息不對稱帶來的錯誤。

有個案例講：公司為避免流水線上的產品在發貨的時候，誤把空箱子發出去，于是，花了大量的財力物力制造了一款可以自動識別空箱子的機器。

我們的基層員工則不然，他們在流水線的旁邊，放了一個大功率風扇，就把空箱子吹開了。

相信對于這件事情的處理，領導與員工之間，就缺少必要的溝通。

良性溝通，就是企業遠離“大企業病”的重要手段。

員工給領導提出不同工作意見或建議，能不能被采納，取決于領導喜歡做選擇題，還是填空題，或者應用題？

當然了，還要看領導的心胸是否開闊，是不是想從根本上去解決問題。

我們有時候看到，領導們所謂的征求意見，不過是自我決定的確認，要把他的“共識”施加給員工，以求得行動一致。

所以說：向老板推銷自己的想法，離不開我們專業性、建設性、和結果為目標導向的出發點。

專業重要嗎？當然非常重要。

專業的建議，會帶來一定價值，加上真誠的力量，就能形成一個正循環。

而建設性意見，主要表現為前瞻性。

以目標為導向，在過程中，在于領導與員工之間的互動，領導的指導與支持，是員工發揮主動性的引擎，是實現共同目標的根本。

《領導的藝術》一書中講：領導的指導行為，有助于提升下屬的能力；領導的支持行為，有助于提升下屬的意愿。

領導的高指導，低支持，單向溝通，領導決定;

領導的高指導，高支持，雙向溝通，領導決定;

領導的高支持，低指導，雙向溝通，下屬決定；

領導的低指導，低支持，單向溝通，下屬決定。

這像極了人與人之間的溝通，有時候靠說，有時候靠聽，有時候靠眼光，有時候看心情，有時候靠一個信息，有時候靠一份真誠。

那么，溝通的最高境界是什么？

是心照不宣，或者叫做默契。

我們的溝通，包含著群策群力以及集思廣益的過程，就是一個溝通共識，確保行動一致的過程。

喬布斯曾說過：市場不需要調研，因為客戶不知道他們要什么，直到你給到他們想要的。

所以說溝通也一樣，溝通的結果，來自領導能給出員工想要的答案。

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責任編輯 | 羅英凡