導讀當下，多數公司都在做半年度總結，準備半年報、考評和預算調整，召開半年度工作會議。評論區有幾條留言問及“對總經理包括事業部或分子公司負責人應該哪些維度或指標”....

當下，多數公司都在做半年度總結，準備半年報、考評和預算調整，召開半年度工作會議。

評論區有幾條留言問及“對總經理包括事業部或分子公司負責人應該哪些維度或指標”？

對總經理或獨立核算事業單元、利潤中心的負責人，怎樣評價他干得好不好，通常采用“1＋6”指標體系。

其中，“1”是財務指標，代表過去周期內的財務成果。

這個指標的選取，用“收入”不如用“利潤”，用“利潤”不如用“經營性凈現金流”，用“經營性凈現金流”不如用“凈資產收益率”，用“凈資產收益率”不如用“經濟增加值”。

凈資產收益率=銷售凈利率×資產周轉率×權益乘數。

經濟增加值＝凈利潤-資本成本。

其中，“6”是戰略和體系建設指標，反映持續發展和風險規避的能力。

1、戰略落地執行情況（戰略能力）

他負責的戰略單元對總部戰略意圖的理解和落實是否到位？這就像遼沈戰役打錦州還是打長春，是謀局與謀子的關系。

2、全面預算執行情況（經營能力）

預算執行反映的是全局性、計劃性和系統性，能不能達成預算目標，決定企業能否穩健發展。

3、內控管理體系建設情況（管理能力）

這是利潤主體的基本盤，包括治理、權責、監督、控制、考核、激勵等，是否嚴密高效。

4、審計體系（風控能力）

主要指內部運營合規建設工作，比如應收、招標、供方考評、重大往來或擔保等，有沒有履行規范。

5、業務評價體系（開拓能力）

業務評價不僅要縱向對照預算指標以及歷史數據完成得怎么樣，還要橫向看和對標企業、主要對手、市場增幅的對比，客觀評價其業績。

6、團隊評價體系（組織建設能力）

包括后備干部梯隊建設、培訓及創新體系建設，這類培植企業潛力和后勁的戰略性、長期性工作，重要不緊急，費力不討好，是最重要、最難、最沒人想干的工作，卻也是應該讓最高水平的人去做的工作。

為什么有的企業今年掙錢明年就不掙錢？為什么當前掙錢換了負責人就不掙錢？為什么企業掙錢有利潤卻沒有現金流？為什么現金流在增加而企業卻越來越難？很多問題就是出在沒有體系上，出在組織能力上，出在潛力后勁上。

除了考核代表過去的財務指標外，加上代表能力和未來的6項指標，運營體系就有了一個基本框架，第一圈層的干部就知道往哪里使勁了，企業的自發運營和自我更新成長才有了基礎。