導(dǎo)讀2018年即將到來，不知您現(xiàn)在有沒有思考并梳理以下的問題：第一，2018年的目標(biāo)和規(guī)劃如何來制定？第二，達(dá)成目標(biāo)的路徑和方法是什么？第三，是否有能夠保障目標(biāo)....

2018年即將到來，不知您現(xiàn)在有沒有思考并梳理以下的問題：

第一，2018年的目標(biāo)和規(guī)劃如何來制定？

第二，達(dá)成目標(biāo)的路徑和方法是什么？

第三，是否有能夠保障目標(biāo)順利達(dá)成的目標(biāo)責(zé)任體系？

第四，企業(yè)的薪酬激勵(lì)、績效考核、晉升機(jī)制是否能夠調(diào)動(dòng)起員工的積極性？

第五，企業(yè)的人力資源儲(chǔ)備是否充足？

第六，企業(yè)的招人留人機(jī)制是否需要完善？

年底了，很多企業(yè)和老板已經(jīng)開始制定明年的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃。最近與一名企業(yè)家聊天時(shí)，他突然提到這么一句話：“企業(yè)出的一切問題，都源自于戰(zhàn)略失當(dāng)。”停了一會(huì)，他又補(bǔ)充道：“企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題，百分之八十都是因?yàn)閼?zhàn)略方向出現(xiàn)了問題，還有百分之二十是戰(zhàn)略執(zhí)行出了問題。”。這說明他已經(jīng)認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性。

然而，很多的企業(yè)和老板在制定目標(biāo)時(shí)，很容易走入一些誤區(qū)，比如：1、憑感覺拍腦袋制定；2、好高暮遠(yuǎn)，無數(shù)據(jù)支撐隨意制定（今年2千萬，明年10個(gè)億）；3、僅制定一個(gè)銷售目標(biāo)，目標(biāo)單一；4、制定目標(biāo)后無實(shí)施方案……

案例分析：某公司李總?cè)ツ晖ㄟ^強(qiáng)硬手段迫使?fàn)I銷總監(jiān)接受了公司的8000萬的目標(biāo)，營銷總監(jiān)嘴上雖然接受，但是在過去的一年中打心眼里從來沒有接受過這個(gè)目標(biāo)，以致于從來沒有認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)是能達(dá)成的，同時(shí)為了下一年度讓李總接受自己接受的目標(biāo)，故意壓低企業(yè)業(yè)績的完成情況，因此過去一年里公司業(yè)務(wù)忙里忙外、滿打滿算完成了不到7000萬，這不又到了新年度制定目標(biāo)的時(shí)候了，李總很是糾結(jié)起了新年度目標(biāo)到底怎么定？

案例解析：首先從目標(biāo)著手，企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該至少制定4個(gè)目標(biāo)，同時(shí)不同的目標(biāo)對(duì)應(yīng)不同的薪酬收入，讓員工的收入與造成的目標(biāo)掛鉤。

1）保底目標(biāo)：

又稱之為量本利目標(biāo)，平衡目標(biāo)的 70-80%；或公司的盈虧平衡點(diǎn)目標(biāo)；或公司大戰(zhàn)略目標(biāo)推演的最低標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)目標(biāo)是企業(yè)的紅線，只要這個(gè)目標(biāo)沒能達(dá)成，那么企業(yè)最直觀的表現(xiàn)可能就是虧損，那么營銷總監(jiān)的收入可能就是：底薪考核后的部分銷售額提成。

2）平衡目標(biāo)：

又稱之為正常目標(biāo)，過去所有項(xiàng)目部、事業(yè)部、銷售公司，按照正常數(shù)值測(cè)算后，正推法計(jì)算而得。

平衡目標(biāo)=（上年度銷售額 過往三年歷史增長率的增長 新項(xiàng)目帶來增長銷售額 新市場增長銷售額 人力資源增長銷售額）×行業(yè)及國家政策影響系數(shù)。

如企業(yè)為創(chuàng)業(yè)初始，則參照投資額、同行業(yè)銷售額對(duì)比、所投入人力資源，進(jìn)行測(cè)算。

當(dāng)此目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)企業(yè)具備一定的盈利性，有樂觀的利潤空間，此目標(biāo)也是企業(yè)最想要的目標(biāo)，此時(shí)營銷總監(jiān)的收入結(jié)構(gòu)為：底薪 全額銷售額提成 約定的利潤分紅。

3）沖刺目標(biāo)：

沖刺目標(biāo)是企業(yè)的理想目標(biāo)，用于企業(yè)全員沖刺的目標(biāo)，此目標(biāo)的目的在于激發(fā)企業(yè)全員潛力、快速占領(lǐng)市場、占有行業(yè)內(nèi)客戶，沖刺目標(biāo)數(shù)據(jù)通常為平衡目標(biāo)的120-130%。，此目標(biāo)達(dá)成的幾率較小，但是沖刺目標(biāo)一旦達(dá)成后，不單營銷總監(jiān)的薪酬結(jié)構(gòu)改變?yōu)椋旱仔?全額銷售額提成 約定的利潤分紅 超額部分的銷售額或利潤的高額獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)所有的職能輔助部門也都能夠拿到獎(jiǎng)金，讓全員都關(guān)注沖刺目標(biāo)。

4） 挑戰(zhàn)目標(biāo)：

——行業(yè)內(nèi)最佳工作方式、人力資源所獲得的目標(biāo)。通常為平衡目標(biāo)的150%以上，實(shí)現(xiàn)后需給予額外定額獎(jiǎng)勵(lì)和較高的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)。

如下表所示：

績效分?jǐn)?shù)與績效工資、分紅掛鉤，但不與提成掛鉤。提成可采用特殊指標(biāo)引導(dǎo)杠桿考核。

總結(jié)：

1）企業(yè)在設(shè)定企業(yè)目標(biāo)時(shí)首先一定要設(shè)立四級(jí)目標(biāo)，并與業(yè)績達(dá)成人收益掛鉤。

2）老板與干部溝通時(shí)，更多的不要和干部討論目標(biāo)本身，不能讓干部討價(jià)還價(jià)，例如目標(biāo)定為8000萬，干部不是來和老板討論目標(biāo)降為6000萬還是7000萬，而是談?wù)撨_(dá)成這個(gè)目標(biāo)需要公司給予什么樣的支持、協(xié)助、資源。

3）目標(biāo)一定要多樣性，除了上面提到的四級(jí)目標(biāo)以外，還要將指標(biāo)進(jìn)行分解，如銷售額8000萬，利潤需要達(dá)到1200萬，客戶數(shù)量需要增加多少？老客戶重復(fù)消費(fèi)需要達(dá)到多少？應(yīng)收款是多少？預(yù)收款達(dá)到多少？成本控制在多少？人才儲(chǔ)備達(dá)到多少？

只有將目標(biāo)達(dá)成路徑當(dāng)中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行提煉，并將這些指標(biāo)告知到完成業(yè)績的關(guān)鍵人員，才能避免事后管理，做到過程管控，讓目標(biāo)達(dá)成更平穩(wěn)。

甘老師附語：

能否掌握科學(xué)的薪酬機(jī)制，對(duì)于企業(yè)是有著完全不同的結(jié)局

企業(yè)應(yīng)該站到具有全球競爭力的高度上，來設(shè)計(jì)自身的薪酬戰(zhàn)略　

高薪并不一定意味著高效，薪酬本身固然是對(duì)人才價(jià)值的一種認(rèn)可，

但用高薪留住人才并不意味著能用好人才，更不能等同于企業(yè)戰(zhàn)略獲得了人才保障。

怎樣真正才能激活人才?怎樣才能用薪酬管理人才?

賈長松老師強(qiáng)調(diào)：唯有建立企業(yè)的薪酬系統(tǒng)，學(xué)會(huì)用機(jī)制分錢，企業(yè)才能讓人才為實(shí)現(xiàn)自身的利益而付出工作。

運(yùn)營作者：甘老師（ganyu126）

如果大家想持續(xù)、深入的學(xué)習(xí)最科學(xué)、落地的薪酬績效機(jī)制，可關(guān)注聯(lián)系作者，幫助企業(yè)成長！