導讀這是一篇主題為基于流程的管理體系實踐探索的專題演講。演講者是認證君認識的一位行業前輩，15年的審核員工作經歷，隨后辭掉認證公司技術經理的崗位，來到企業做系統....

這是一篇主題為基于流程的管理體系實踐探索的專題演講。演講者是認證君認識的一位行業前輩，15年的審核員工作經歷，隨后辭掉認證公司技術經理的崗位，來到企業做系統流程經理。從審核體系到運營體系，角色的轉變會有怎樣的思考？本文篇幅很長，可收藏慢慢品讀。

01

各位質量界的同仁大家下午好，非常榮幸能有這樣的機會來到上海和各位一起溝通交流，也非常感謝主辦方中國質量俱樂部和孫博士給我這樣一個機會，能走上臺來和各位作分享。

今天上午，聽了香港科技大學的宗教授和國內體系認證界的前輩官總的主題發言，以及下午剛才聽了馮老師關于精益生產的精彩分享，實在是受益匪淺。同時也為我自己這個發言緊張到誠惶誠恐啊。他們都是真正的大咖啊，和他們站到同一個發言臺上，確實壓力好大。

說說自己的經歷吧，我算是質量行業的老人了，從參加工作到今年剛好20年，開始參加工作短時間在國營企業，然后很快到廣東的外企和民企打工，之后3-4年是在企業里從事質量管理、生產管理...多數部門都呆過吧。一個偶爾的機會，進入到質量體系這條道里面。現在看來是入錯了一個行，雖然還是算干質量，但和傳統意義上的質量工作，還是有不小的差別了。這就叫“一入侯門深似海”啊。有時候自我解嘲的時候就說：上了一艘賊船，上去了就下不來了。

質量體系搞久了，就是什么東西都懂一點，但感覺都不會很精。這兩天，幾位老師分享的六西格瑪和精益生產，我都只能說是略懂一點皮毛，而質量管理的方法論、工具我也真的不是很在行。所以兩個月前孫博士讓我講一個話題，我想來想去講什么話題呢？畢竟搞了十幾年的體系，那就講講體系吧。孫博士說好，于是就有了今天這么個主題——與傳統質量管理好像不太搭但也不能說完全不搭的這么個主題。

體系這個話題講起來，大家都不會特別的陌生。在座的各位應該每個公司都自己的體系吧。現如今，大家似乎對于體系的認知基本上都是一樣的。大家覺得體系像什么呢？體系就像老夏脖子上的這條領帶，不可或缺，穿個襯衫再穿上個西裝，不打領帶好像缺點什么，覺得它很重要。但你說它到底有好大的用途呢，你又會發現，好像也沒有啥具體的用途。衣服不能少個扣子，不能少皮帶，但是說少條領帶，好像也沒感覺哪里就玩不轉。大家說體系在你心中是不是這個樣子啊？

體系的工作呢，在我們很多公司里面基本上就是這個樣子。一說起體系，大家都有好多的話要說。從事體系工作的人，好多人覺得這工作沒什么意思。但是說起來呢，又好像很高大上。對于這點我深有感受。體系的咨詢業我做了大概有7、8年，然后又開始做體系的審核，做認證，算一下我成為審核員也干了15年了。干了15年審核員，我就開始自我反思，越做越在質疑自己的價值，做的事情就好像在給別人描眉化妝一樣。一個公司不管怎么樣，首先我要把它的報告寫得好看，方便企業獲得證書。所以有時候我們體系界的好朋友一起聚會，自我解嘲：護航中國制造20年，護航護得不錯啊。其實這是不正確的，人最重要的要活出價值，當然每個人有不同的價值定位，對于我老夏來說，也沒有太高大上的價值目標，就覺得我應該還多少要有點用。繼續做審核呢，我真的覺得我沒什么用了，除了給制造業護航之外好像沒什么用。所以在14年的時候，在我剛好滿40周歲的時候，我覺得要換一種活法了。所以我辭去了在認證公司技術經理的崗位，就來到了企業去做系統流程經理這樣一個職位。

當時促使我產生這樣一個想法和決定有兩個方面的原因：一個方面的原因是覺得我在認證公司待著呢確實沒什么價值了，這是我剛才已經說過的；另外一個方面的原因呢，就是干了十幾年審核，也去了接近一千家企業，好的經驗沒學到多少，失敗的經驗，在肚子里數一數，倒還真有不少。所以有的時候我講課的時候呢，大家都說：夏老師，你好像案例隨手就可以拈來。那確實，我大腦里都是各種各樣公司的案例。但是唯一的缺乏就是以往都是看別人做的，自己沒做過。可是自己的大腦里面，你說沒有理論吧，通過十幾年去看人家做，多多少少也積攢一點自己內心的一些理論，但是這些理論到底是對還是不對，我有時候都覺得自己都沒辦法說服自己了。所以我想去企業里面去實際的來操練操練看看，讓我自己把我前面20年所積累的一些經驗、一些個人思維的邏輯和理論拿來實踐一下、檢驗一下。如果是錯的，我老夏再不敢說我對體系多么精通；如果是正確的或者是說我能夠積累一點自己的實踐的探索，那也可以跟大家做些分享。所以正是因為這樣我做出這樣的決定，我在魅族工作了兩年多，孫博士讓我準備一個話題的時候，我想了再想，你說講六西格瑪我也不會，講精益我也不會，講APQP、SPC我都不會，所以我想來想去好像只有我在魅族做的一些探索可以拿出來和大家分享一下，所以我就跟孫博士商量一下，要不我講這個話題，孫博士就說了：那老夏，你就講吧。他的鼓勵給我很大的支持，讓我今天能夠有勇氣在這里跟大家講一講。

02

好，我們進入正題。今天給大家帶來的話題有三個方面，整個發言比較短，也沒有多少干貨，只是簡單和大家分享一下。

第一個話題，外部的環境對我們體系工作提出來的一些新的要求和新的挑戰。這是我想跟大家分享的第一個內容。從我的認知來看，現在在企業做體系工作的要求跟十幾二十年前在企業做體系工作的目標和方向應該是不一樣的。

第二個話題，就是我在魅族自己做的幾點探索跟大家分享一下。因為我在魅族做體系的工作時間比較短，很多的探索也是一步一步來的，所以沒有積累太豐富的經驗，只能夠一點淺顯的探索和大家分享一下。

第三個方面，是我的幾點思考。

好，我們先來談第一個話題，外部的環境對我們體系工作提出來的一些新的要求和新的挑戰；

第一點：企業的素質和追求相比20年前有了很大的變化

第一點給大家帶來的是，我們現在所面臨的外部環境的變化。大家都學過這個新版的ISO 9001，新版的ISO 9001第一章就是理解組織及其環境。那么我覺得我們做體系工作的人，自己做體系也要理解我們所現在面臨的內外部的環境，關于這點我想說的就是，今天的企業跟十幾二十年前的企業有了很大的區別。

第一，今天的企業面臨著激烈的市場競爭，人工的成本、各個方面的成本都在上升，利潤空間越來越窄。那種簡單的加工制造型企業或靠壓榨人力成本來盈利的一些企業是逐步或已經被市場淘汰了，所以存在的一些企業都是有自己的核心技術實力和核心管理能力的，這是第一個方面的變化。

第二個方面的變化，是現在的企業管理流程越來越復雜化。生產的過程，很少說一件產品我生產三四個月或者四五個月，或生產幾百萬件，這種情況現在已經越來越少，都是小訂單，然后多批量，甚至一天之內換好幾條線，甚至一個公司為了生存發展必須同時跨好幾個界，可能做廚具的他同時也要做其他的產品，所以一個公司的內部流程的復雜度已經比十年二十年前的加工型的企業已經有很大的改變了。

第三個方面的變化，企業的第一代創業者已經退居幕后了，很多已經是退休了，安度晚年了，已經把企業移交給下一代第二代的接班人。這些第二代的接班人，由于有比較好的文化教育背景以及有比較豐富的企業管理經驗，所以他們對企業內部管理的重視和要求也越來越高了。不像第一代的創始人往往是憑著膽量魄力把一個企業拉起來，在當時的那種市場環境下獲得了成功。可能就像剛才馮老師說的，那時候他可以不用太注重管理，他只要每天工人能夠照常干活就行了，不要曠工就行了。但是今天的很多的企業老板，他對企業的發展有了更多的追求，要求這個企業的管理更加精細化。

正是在這前面我說的這三種企業方面的變化決定了現在企業的體系工作提出了新的要求。就是企業老板希望，體系不再是給我拿一個證書，你要結合到我的企業日常管理里面，給我把企業的管理流程理順，并且你不能兩張皮。不是說現在的做體系就二十個體系文件就行了，你要結合我的企業實際情況去寫程序文件作業文件，去規劃我的文件架構，體系的日常工作也要更加的落地化，拿出實際的效果來，這是第一點變化。

第二點：ISO標準更加追求思想和理論，對于具體的實踐和模式要求越來越少

第二是ISO的標準也在變化。我最開始學ISO是從94版開始學，二十條，只是模式，你不用問為什么，反正就是按照模式做。可是從2000版標準之后呢，整個的標準發生了大的變化，它更多的在闡釋一種流程管理的思想和理論，它已經不是一個操作模式了。這種情況下，尤其是08版、15版這兩版的換版之后，管理體系覆蓋的范圍越來越寬，越來越廣，在里面運用的知識和理論也越來越多。例如說，上午官總說的現在新版的標準也加入了基于風險的思維，也增加了組織內外部環境的理解，甚至隱含得要提出組織的戰略、領導力，還有新增加內容包括知識管理等等。現在管理體系的標準，ISO 9001的標準，它越來越包羅萬象。那么我們體系的人員需要掌握的知識也要越來越多，才能把這個體系玩得游刃自如，不能再照樣學樣子了，這是對我們體系人員提出了比較高的要求了。

第三點：認證機構對企業管理體系的匡正作用越來越弱

第三是認證機構對管理體系的這種匡正的作用越來越弱了，這一點我想大家都深有體會。十幾年前的認證機構來審核，企業也很重視，認證機構也很認真，一條一條的給你對標準，一條一條的給你對程序文件，發現你有問題就給你開不合格。我是99年開始參加認證審核的，一次外部審核開個十幾二十條不合格項很正常。可是今天的體系認證更多地像是一門生意，大家每一個人都是這個認證公司的操作工，認證機構互相競爭很激烈，出來審核你不能把企業都斃掉，企業斃掉了我怎樣收認證費呀？同時國家的這個認證監管部門也下達了很多的政策，當中這些政策有些是促進行業的發展，但也有些政策是束縛住了審核員的手腳，讓審核員疲于奔命，大量的時間花在編造記錄上。就是我說的涂脂抹粉、描眉化妝，以便順利的把證書發下來，同時還不給自己帶來麻煩。否則的話，認證監管的部門一去調查，說你漏了某個條款沒審，直接就禁你三個月的認證審核資格。所以審核員更多地開始游走在行政的監管和認證機構自身的利益之間，只有極少數的審核員和極少數的認證公司還能夠堅持自己的第三方公正立場，不得不說大部分的認證機構已經純粹的淪為一門生意。當整個認證工作淪為一門生意的時候，它對企業匡正的作用就越來越弱了，企業反正每年把自己的體系按部就班做好，迎接一次審核，你好我好大家好，認證機構把審核費收了，企業證書繼續續期了，到老板面前有交代了，今年年底的獎金也就到手了。長此以往，各個企業的體系人員也漸漸的缺乏了更高的追求，習慣了這種周而復始的模式。

以上這些是我分析的當前體系工作所面臨的內外部環境的變化，主要是這三點，當然還有很多，我就不跟大家一一分析了，這是我理解的這三點。

既然有這三點內外部環境的變化，我們體系工作也面臨了一些風險和挑戰：

第一個挑戰就是服務標準和服務證書的體系工作越來越不能產生價值。就是企業也自己意識到你只是給我拿個證書，這對我沒有價值了；

第二個挑戰是企業里面的業務模式越來越復雜，而且新的業務模式也越來越層出不窮，這樣對體系工作人員也提出了更多挑戰；

第三個挑戰是ISO標準在不斷的變換，不斷地吸收了一些優秀的管理理論在里面，所以作為體系人員要求你必須持續去學習，進行自己知識的更新，你才能夠更好的把體系工作做好；

最后一個面臨的挑戰就是，以前我們覺得把證書拿到了，老板就已經呵呵笑了，現在老板也知道證書不重要了，所以你只是拿個證書在老板那就越沒有地位了，所以這也是對我們的一個挑戰。

那么作為體系工作者，我想大家都有類似的困惑。

在QQ群里微信群里，企業里面的體系人員經常跟我訴苦，哪些呢？

第一，首先他在企業內部他覺得他不受重視，甚至一年連老板的面都見不上一次。然后自己去做工作的時候，想召開一個會，結果到了時間之后呢，十個人有八個人沒來，來了也是下面的文員助理，做不了任何的決定。他在企業里非常不受重視，個人的價值沒法體現。如果要說價值也就是每個月把工資領了，養家糊口。

第二個困惑就是，與企業各個部門人員的交流總是覺得不在同一個頻道上。你說啥，企業其他部門的人他聽不懂，然后其他部門的人說啥，你又覺得你聽不懂。大家交流很多時候都不在同一個頻道上，跟管理層說話同樣也有這樣的情況，就是管理層你跟他說兩句話，你就覺得管理層不愿聽你的那些，管理層也覺得，他想要的東西跟你一說，你也不能理解。

第三個也是常見的一個現象，就是職業通道已經到頂了。你想再有什么好的方向去發展非常的困難，很多人于是就對自己的未來失去了信心，不知道往哪里去。

這都是體系工作者常見的一些內心的困惑。

03

分析完前面這些環境變化、挑戰、困惑，那么第二部分，我分享下我在魅族所做出來的幾點探索和實踐。

要說道理和理論，我們通常分為道、法、術三個層面。道就是首先你要確認指導原則和思想，法就是你要有方法論，術就是具體的工具。

所以我的幾點探索和實踐也是分別從道、法、術三個層面跟大家來匯報一下：

原則：服務業務，而不是服務標準

第一個方面是道，關于指導思想上面，這里我們確定了一個原則：就是確定了我們要改變以前服務標準服務證書這樣的一個體系工作的理念。我們不再服務ISO標準，我們服務什么？是服務公司內部的具體業務。因為只有業務過程是企業真正能夠增值的過程，能夠賺錢給大家發工資的過程，所以體系的工作首先必須要服務業務，而不是服務標準，這是我們的核心原則。

這個原則是怎么做出來的呢？我們對整個公司的各個層級的價值鏈做了個分析。首先一個企業它追求的最終目標是什么呢？最終追求的是持續的成功，這一定是它追求的目標。那么怎么樣追求持續的成功，必須要靠它公司整體的戰略方向去支撐它的持續成功，一個沒有方向的公司它沒有辦法實現持續的成功，是戰略方向支撐它的持續成功。

那么他定了一個很好的戰略，寫了厚厚的一本，放在公司里面，那怎么去實現它的戰略呢？你只是把戰略寫好了放在柜子里面，到年末的時候去考核的時候再拿出來對照，你是沒辦法去實現的。所以必須通過公司里具體的業務去實現整個的戰略目標，要對公司賺錢的業務，不賺錢的業務，有未來貢獻的業務，有衰退風險的業務進行一輪分析，確定出要重點發展的業務和要逐步退出的業務。

然后業務是通過什么來支撐呢？是通過一個一個的流程來支撐它的業務，我是這么理解的。

然后流程是通過什么來支撐的呢？是通過整個公司的組織架構、職責系統，通過這些方面來支撐它的流程。

最后用人去支撐它的組織架構和職責系統。

在一個公司里面，實現持續成功的大樓，地基到屋頂的各層次關系是這樣子的。

我們看到公司里面一個一個人，沒錯。但是一個一個人你不能把他聚在一起的話，他產生不了價值。一盤散沙，他打不了硬仗。他必須通過一個組織，有組織架構、有職責的分配，才能讓每一個人實現他自己的貢獻，為整個公司的整體目標，貢獻自己的力量。當然還可以通過薪酬的制度，通過晉升的制度，通過激勵的制度，甚者通過領導力方面的培訓等等。包括一些打雞血式的培訓，激情滿懷，都是很好的方法，用這些方法把這些人凝聚成一個一個團隊、一個一個組織。然后這一個一個團隊，一個一個組織呢，怎么樣去支撐到業務呢？到這里只是解決了這些人聽話、執行力強。但是執行力強，他去做什么，怎么做，靠什么東西去解決？必須要靠流程去解決。有了流程他就知道他要做什么，以及怎么做的問題，然后用流程去支持一塊一塊業務的發展，一個公司可能不只一塊業務，有很多塊業務，通過一塊一塊業務的發展去支撐這個公司戰略目標的實現，這是我們的一個看法。

我們覺得體系能管到哪些？實際上，從戰略到人，這整條鏈條都是體系的范疇。所以各位同仁，體系的工作確實是很高大上的，不是說假話，是真的高大上。它不是只管一個人，也不是只管一個流程，是全面的管，從人一直到戰略。

以前我去別的公司審核的時候，我說你的體系只是管作業層面的事，流程層面的事你都不敢去介入，不敢去管，你整天只是在管：哎呀，這個注塑機參數和這個作業指導書怎么不一致呀？你整天都是管這樣的一些工作的話，你說你跟老板怎么對話？老板會去關心你注塑機的參數符不符合作業指導書？我覺得沒有老板整天去關心這個事。老板關心我今年如何賺兩個億，我如何十年二十年不倒，老板關心這樣的事。

所以做體系的工作人員如果說這條鏈條的前后關系你都不太清楚，前面的戰略你不懂，后面的組織、人、人力資源這塊你不懂，那你就覺得你跟老板說話確實不在一個頻道上，你沒法在一個頻道上。所以作為體系的人員，也要補補課，戰略、業務模式、包括后面的人力資源你都要懂一些，整塊放在一起才叫體系。

基于以上的理解，那么在魅族，我們定了一個體系工作的整體指導原則，16個字：基于流程、服務業務、控制風險，支持戰略，這是魅族體系工作的一個整體的指導思想。

04

好，前面是說的道的層面，下面說說法，關于法這塊，我們在魅族內部實施的探索，我今天主要講兩個方面。

我去到魅族的第一件事情就是把體系給賣了，什么叫把體系給賣了呢？去標簽化。

第一：去標簽化

我去到的魅族的第一件事情就是，從頭到尾我不再說體系，尤其是ISO這三個字，在嚴格禁止之列，就是大家盡量不要去整天說ISO，不要去說標準，不要去說9001。為什么？其實我們在座的大家都承認ISO是個好東西，是吧？但是問題是，不是人人都承認，我是指企業里的人，不是人人都承認。還是有很多的人他不太承認ISO是一個好東西，他會覺得ISO就是賣證，就是大量的文字工作，就是大量的做形式主義的工作。那你要去改變人的思維，這是非常困難的，你說你可以通過大量的培訓，提高人員的意識，讓公司里所有的人都正確地理解ISO，這個難度實在太大了。所以我們不妨繞著走。好，你不是不喜歡ISO嗎，我不跟你說ISO，我跟你說流程，我跟你說過程，好不好？他總不會說流程也不好吧，應該沒有人這么說，是吧？所以我們第一件事情呢，就是去標簽化。

去標簽化怎么樣具體的去做呢，除了上面我提到的，不說ISO，不說標準等等這些詞語，盡量使用企業人員喜聞樂見的語言之外，第二條是改變我們自己體系人員的思維。我們所有的體系人員，現在我們不叫體系工程師，我們叫流程工程師，我就是要讓他們自己時刻能意識到，他不是一個普通的體系工程師，我們是要不走尋常路的。

還有第三條，就是我們不要去過于苛求體系的嚴謹性和完美性。我知道搞體系的人，搞著搞著就有點完美主義傾向，這點我是重癥患者，所以要允許眼睛里面揉沙子很難。但我們既然要搞流程，要服務業務，就不能老是圍著一些細節可有可無的問題打轉轉，我們必須要學會抓大放小，不是核心要命的問題，干脆就放著，不要一股腦都去管，這樣火力就不聚焦了。魅族今天的質量體系怎么樣呢，我覺得稍微請一個認真點的審核員去審核，一條一條摳，能給我開出50項不合格來，不是假話。因為我很清楚我有哪些地方沒做或者說我們做的很不好，但是我覺得那些都不是最致命的、最核心的東西，我要把我有限的精力放在最核心的部分去弄，所以我不去追求體系的嚴謹性、完整性，然后完美性。這些薄弱點不是我們不知道，早進入我們的黑名單了，但短時期我們不去做。

第二：基于流程

那么第二個法，可以跟大家去分享的就是，我們要基于流程。那么基于流程這塊，我們就首先要求我們的流程工程師必須要沉下去主動去熟悉業務。我們的流程工程師，平時我是把他們從辦公室趕出去的。你就跟著各個業務部門的人混，每個業務部門你去一個月，你就在這個業務部門混，你得把他的流程，把他的業務要熟悉下來。你不熟悉的業務你在上面指揮的話，人家就會反感你，但是當你很熟悉業務的時候，你跟他交流就在一個頻道上了。

其次我們內部梳理了一個流程地圖，但是我沒有帶過來，因為兩張A3紙才能拼接出來我們整個公司的流程地圖。一張地圖：從這個流程到那個流程，然后把我們現有的流程的文件都放在里面。

然后第三個，當然也是去標簽化的一部分，可以補充一下剛才，就是我們現在把一階二階三階四階體系文件的結構把它改了。我們沒有什么一階文件、二階文件。我把公司的文件改成幾類，一類叫綱領類，綱領類就是手冊啊、另外一些其他的綱領類的東西，第二類叫流程類，第三類叫制度和規范類，第四類叫作業類，然后還有模板類，就是什么表格啊、協議模板、文書模板啊等等。我們把它分成這樣幾類。我為什么這么做呢，就是我不想讓人家看到一階二階三階四階這樣很明顯的ISO標簽的東西，我把它改了。

那么關于流程類的話，剛才在我流程地圖里面我就把它區分，我們流程類的文件把它分成五個階層，根據它影響范圍的大小、和對核心業務的影響程度，分成五個階層的流程文件，從L1一直到L5，當然這個使我們內部的定義，和那些基于業務流程分析結果的L1到L5是不太一樣的，那種分類主要基于大流程套小流程的流程嵌套關系，特別關注流程劃分的顆粒度要均勻。我們不是這樣的，主要基于這個流程的影響范圍的大小、和對核心業務的影響程度，所以我們的階層實際上可以說是重要度分類。那么我下面的流程工程師根據他不同能力和資深的程度，我會分配他做不同層級的流程文件的梳理。

我們魅族現在沒有啟動組織變革和流程革新這樣的一個自上而下的動作，有規劃，但沒有啟動。所以我前面說我們的L1到L5分層有點不一樣。然后我這流程部門也很小，小小的一個部門，就那么六、七號人。但是我們很專，我們就做ISO 90001，其他的那些什么這個認證、那個認證通通不干，我就鉆ISO 9001，而且證書不是我們的主要目的。

因為我們不是自上而下的暴風驟雨去推動流程的，而是自下而上去慢慢推動的。所以我所有的人員在推動流程梳理的過程當中的角色永遠是統籌者和協調者。不是他來寫文件讓人家執行，他只是一個召集者。這個流程如果大家覺得有問題的話，他負責召集相關的職能部門的人一起來參與。有的時候很搞笑，我們就坐在旁邊讓他們PK，他們吵的一塌糊涂，吵得越激烈，我心里越高興，大家都不吵了的話，這很麻煩，這樣寫出來的文件大家都不執行。只有大家互相吵，在爭吵當中獲得妥協之后這樣的一個文件，把它寫出來就對他們原先討論好的一個流程作為一個固化。所以我們是通過方法，就是說我們流程部門我們不持立場，你們各個部門去PK。當然我們流程部門的人還是要有足夠好的這個對流程的認識，否則的話他們會PK跑偏了，你還得防止它跑偏。適當的時候呢，你還得做個中立裁判，當大家都推舉你來做裁判的時候，你還必須得做，我們的流程梳理呢大概就是這樣。那么對于流程的這個工作我們把它區分為梳理、固化、優化三個階段，我后面會再講如何梳理、固化、優化。

這前面兩個，我把它歸納為法，叫方法論，一個去標簽，一個要基于流程。

05

那么術的層面，我講三個點，當然有很多的術，有很多的工具，那么我就講三個。

第一大點是選人用人理念上的變化。

這個事情決定了，這個戰略構想很好，但是需要人去打，方向決定之后，干部是決定因素。所以有了前面說的一個道，兩個法，但歸根結底需要有人去幫你實現。所以我們在選人用人的這個理念上發生了一些變化。

第一，必須要熟悉業務運作

就是首先他必須熟悉業務運作，就說我從外面招聘一個流程工程師的話，首先他要熟悉我們所處的這個行業通常的業務運作的模式和行業的優秀實踐。他一定要了解，不能一個小白過來。所以在魅族的流程工程師我們開的工資還是蠻高的。基本上，我經常在網上看到有些公司招工什么月薪15K招品質總監，我實話說，我們的流程工程師也能夠達到這個品質總監的工資水平。

第二，體系標準可以差一些，但一定要有很好的流程理念和認識

第二小點，我們的流程工程師在體系標準方面可以差一點。我前一段時間招了一個流程工程師，跟他面試的時候我說你熟悉ISO 9001嗎，他說不熟，我說，那行，不熟也沒關系，我們再談流程。談談流程之后覺得那個人還真不錯，然后就把這個人要下來了，雖然他對ISO 9001不懂。其實我不需要他懂，因為我自己還算比較懂。

第三，格局和視野

然后第三個呢，他要有一定的視野和格局，太Low了不行，太Low了你跟管理層不敢去說話了，你跟別的部門老大也不敢說話了。而且你就會整天纏在一些雞毛蒜皮的事情上面。所謂看山不是山，那是需要視野的。沒有視野的話，只能是只緣身在此山中了。因此，對于選人用人，視野和格局要好一點。

第四，溝通、協調和統籌能力，情商大于智商

然后，他的溝通協調和統籌能力非常重要，否則你召集幾個部門來談流程的時候直接跟人家吵翻了，別人還沒吵呢，你先吵起來了，還搞個毛啊？所以我們講情商要大于智商，溝通協調能力要很強。

第五，體系工作者，轉變為流程工作者

上面說的這幾條看起來好簡單，但是真的用這個框去選人的話，還真不好找。實話說，我曾經有一個資深專家職位招了兩年還沒招到，現在還空缺。最后，上面幾條加起來，就是他要給自己定位成他是流程工作者，他不是體系工作者，他不是服務標準的，他也不是服務證書的，他必須去幫助業務部門去做流程。

第二大點叫點的突破。

什么叫點的突破呢，就是一開始你千萬不要挖一個很大的坑，或者做一個很大的承諾，吹上一副很美的藍圖，這樣的話容易把自己埋到坑里去。我們那里每一個流程工程師入職之后，我開始都會給他一個很小的L5級的流程，讓他去試手。然后這個流程他做的不好的話，那下次再給你個L5級的流程讓你去慢慢試手。然后在這個試的過程當中，不是說我試他的能力，因為我招他進來我就對他能力有足夠的信心。我是要他要在公司里面建立威信，他要把一件事情做好了，然后他建立了威信，他后面的工作就好辦了。所以呢，他要獲取信任，他要產生價值，產生了價值就獲取了信任。然后他的影響力直接決定了他的未來可以為公司創造多大的價值。他要是個人影響力沒有建立起來的話，你給他再大的官，負責再大的流程，他也搞不下來。當然流程工程師他最重要的目標一定是他去攻克公司里面最核心的那些關鍵的流程。在我們魅族定義的最關鍵的核心流程是十三個，這十三個流程，我去了兩年，我才搞定兩個，然后剩下的我全部都沒動，還放在那里。我去了兩年，才搞定兩個核心流程，當然這個就像啃一塊難啃的石頭一樣，第一塊和第二塊總是很難啃的，后面速度會越來越快，當你啃得越順的時候會越來越快。因為這些流程是相互疊壓在一起的，開始很容易拔蘿卜帶出黃瓜，扯這個帶動那個，所以開始幾個流程是比較難啃動的。

第三大點是梳理、固化和優化的步驟

第一，從無都有，從無序到有序，從有序到固化，從固化到優化

然后關于流程，首先我們要做的是從無到有、從無序到有序。不得不說，公司快速的發展，有一些細節的流程很多的時候是無序的，靠的是自找門路，大水來了，自然會沖出一條河流。所以我們做的第一件事就是先去梳理這個流程，從業務的運作模式開始去梳一個最粗略的流程，然后把這個流程先放出來，讓大家去依著做。具體形式呢，我們可以先憑一個PPT，憑一個會議記錄，或者干脆憑一個口頭共識，大家就先把這個流程先執行，這就解決了無序到有序的問題。

然后第二步就是從有序到固化，就是這個雖然是有序了，大家都知道這么做了，但太粗略了，而且時間久了，來的新人多了，說不定就執行起來不太一致了。所以執行一段時間，一定要轉變成標準的流程工作文件，這是第二步，我們內部叫固化。

第三步叫優化，就是有一些流程在執行的過程中，大家覺得雖然有流程，但是執行起來很痛苦，這個時候就要開始考慮了，對它進行優化。

第二，基于價值實現，不為虛無的完美

第二個我們要基于價值實現，我們不是為了虛無的完美，我們不去看那流程是否完美，一定是要價值能夠實現，不能實現價值的流程那就是耍流氓，純粹給業務部門找麻煩，流程部門搞出這樣的流程，那是找抽型。

第三，痛點、需求，期望、妥協，輸入、輸出

現在來說說流程優化，我們在優化的過程當中首先要考慮痛點，就是業務部門在使用這個流程的時候痛點在哪？然后第二步就是需求，這個我們會花比較多的時間。我們不會一上來就寫文件，我們開始就要找業務部門去談，你的痛點是什么，然后你的需求是什么，然后我們會把他的需求一條一條記錄下來。然后就像產品研發一樣，做一個需求管理。我們要對大量的需求都進行列表進行管理，然后哪些需求必須要實現的，哪些需求是可以不實現的，我們做一個優先的順序的排序。當然在這個過程當中，各個業務部門可能都會有自己的期望，但是有的期望我們可以滿足，有些期望我們是難以滿足的，因為一個流程照顧到各方面的期望是非常難做到的，所以就必然得伴隨著妥協，而我們流程的工程師最主要的一個價值就是要去說服他們妥協。我們在梳理的過程當中要充分的考慮流程的輸入輸出的關系以及各個過程當中的相互接口，這是我們重點要打造的東西。實際上一件事交給一個人去做根本就不需要程序，比如開車，沒人為開車寫個流程。程序是解決什么？解決一件事很多人做，大家如何協同配合的問題，所以我們的流程文件的重點一是輸入輸出關系，二是各子流程的接口。

第四，與IT技術的充分結合

流程梳理固化優化之后，我們會充分的考慮IT技術跟流程工作的結合，其實也可以考慮，IT化本身也就是一種流程優化。稍微有點遺憾的是，魅族目前的組織架構里面IT的部門跟我之間是垮了兩個大系統的，而不是像很多公司那樣，流程部門和IT部門是一個大部門。這可能主要的原因，是我的部門名義上還是質量體系部門吧。不過我們私下的合作還是挺不錯的，我們很多已經被優化到一定程度的流程，已經陸續結合到業務IT的管理系統里面去進行實施了。

上面是我介紹的在魅族工作的幾點實踐和探索，當然都很淺，就當提供給大家一個參考吧。

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那么最后呢，說一下我的幾點思考。

整體就兩點思考。第一點，這個思考就是體系工作人員職業生涯很容易見頂，觸到天花板之后，想轉行轉不出去，再上面也沒有通道了，怎么破？為了解決這個問題，我們嘗試在魅族公司內部做了一張矩陣的表，從體系人員的核心職責、基本素質、專業知識、專業技能、軟件素質這幾個維度，然后把他分成五個等級，從T1到T5。詳細說說了就是T1是初學者，T2是獨立工作和，T3是骨干，T4是專家，T5是權威。每個等級的人他需要掌握不同的知識和經驗，掌握不同的方法論和工具，當然也賦予他不同的職責，這樣做了一個表，五個等級。我們會定期做能力評估，當然在具體評估的時候，根據勝任情況，每個等級再分為3個小等級，比如T3，可以分為3.1，3.2，3.3，分別代表稍微欠缺一點的骨干，完全勝任骨干和超勝任骨干，超勝任骨干就是要往專家級預備跳了。這個表主要給體系人員提供了職業生涯成長的方向，當然也和薪資掛鉤，如果能力積攢到專家或權威的話，薪資基本上和管理路線的高級經理或者總監級在同一個區間范圍內了。

相對來說，如果說能夠達到權威級的話，這樣的人他就可以，基本上成為一些公司的首席流程專家，是沒有問題了，我自我的定一下位，我差不多是在3.3到4.1之間，我也希望有朝一日我能成為專家和權威，但是目前很遺憾，當前我真沒有達到。

第二點的思考是流程管理所產生的價值的量化方法。

前面的一個思考我基本上有一個應對方案的，后面這個思考是我想到現在還沒有想出一個基本的藍圖的東西，所以也希望大家能幫助我一起去思考。

就是我們做流程，你說我總不能說這個流程沒文件，我現在寫出文件來，這是價值嗎？我覺得這不是價值。說原先不好，現在好了，這是價值嗎？也不是價值，這個是主觀的感受。真正要讓老板佩服你，讓老板喜歡你，讓老板愿意給你加工資，是你要有把它換成錢，實實在在的價值在那，真金白銀的東西。

可是我現在一直在想，我怎么樣能過把流程管理所產生的價值把它量化出來，這一點是我現在沒有做到的。正是沒有做到，我現在是整天的心里很慌啊，因為現在我流程部門里的人員的工資，老板是很慷慨，給得比較高。到哪一天整個公司的效益不太好了，或者公司要沖上市要利潤的時候，老板開始要削減工資的時候，設計人員的那些能不能削減，人家是在掙錢的，是吧？同樣道理，銷售人員能不能削減。哦，就好像流程人員沒產生價值，可以削。所以，這叫什么？未雨綢繆、居安思危，這或許也是一種基于風險的思維吧。

所以希望在座各位以后多交流，和我一起想想這個問題怎么破。

好，我今天的發言就到這里，謝謝各位的聆聽，也請批評指正。

文章出自魅族科技夏恩余先生在質量·創造價值暨中國質量俱樂部9周年年會上的分享《基于流程的管理體系實踐探索》，文字由遠見質量技術陳小玲依分享錄音整理。

來源：遠見質量技術 ，作者Alex