導讀下屬從不抱怨，看似和平友愛、風平浪靜的部門就是好部門嗎？名牌大學畢業生就一定會成為優秀員工嗎？當提拔的人表現沒有達到期望的良好水平時，我們該怎么辦呢？當時為....

下屬從不抱怨，看似和平友愛、風平浪靜的部門就是好部門嗎？名牌大學畢業生就一定會成為優秀員工嗎？當提拔的人表現沒有達到期望的良好水平時，我們該怎么辦呢？當時為什么會看錯人呢？這僅是一次誤判嗎？

以下，Enjoy：

常識君|有話說

01

不理解不等于不放飛

上司若總是優先管理，就容易傾向于壓制部下的抱怨和不滿情緒。

部下不抱怨，別人就會以為這是一個和平友愛、風平浪靜的部門，作為管理者的上司，自然會聲名鵲起。

可是，我們應當讓部下說出他們的心聲，讓他們心動引領行動，因為一味地壓制必定會招致不滿。

心存不滿還會讓員工對自己的能力產生錯誤定位——“領導就是不了解我的實力，如果讓我來干的話，肯定比這個結果好得多”。

自負是人類進步的阻礙，是最壞的心理疾病。如果不能謙虛，保持“自己還遠遠不行”的心態，就不可能成長和進步。

對于敢說“請讓我去做”的部下，上司應該對他們說“沒問題，去做吧”，讓他們放心去飛。

對于經驗尚淺的新人來說，不可能一開始就順風順水，漂亮地完成工作，一定會出現或大或小的失敗。

這樣，他們就能對自己的真實能力有一個理性的認識，還會迸發出學習的欲望。

說到底，敢于說“請讓我去做”的人，本身能動性就很強，成長也很快。

基層員工犯的小錯誤并不會對公司或部門造成太大的沖擊，失敗是成長的必經之路。

對于個人的成長來說，這“學費”并不昂貴。

誠然，結果是重要的，但是員工的成長過程本身也具有重要意義。

如果只是盯著眼前的蠅頭小利，企業就不會有可持續的發展。

人在年輕時經歷幾次失敗，這樣的挑戰是非常有價值的。

相反，一味地聽命于上司，做上司“想讓部下完成的工作”，而不能展現自己，則只能做聽命于人的基層員工，即使有一天出人頭地，擔任部長或管理層的工作，也容易釀成重大失敗，足以動搖企業的根基。

從這一角度來講，上司應該支持敢于說出“請讓我去做”的人，認同部下所提出的方案。如果這名部下是年輕的員工，就更應該雙手贊成。

拒絕或者無視年輕人絞盡腦汁所做出的方案，是上司的無能。

如果上司能在保證不造成過大損失的基礎上，持開放性態度，愿意放飛下屬，那么下屬必然會拿出好的創意，團隊也會變得更有活力，部門也更容易獲得成功。

人們傾向于否定自己所不能理解的事物，對于部下的提案也是同樣。

即便自己不了解，上司也應當有寬闊的胸襟說出“雖然我沒有完全理解，不過你可以試試看”。若非如此，部下、上司甚至整個公司都會走向老齡化。

即使部下提出的提案看似平淡無奇，蘋果公司的史蒂夫·喬布斯也能從中尋找到亮點，并加以夸獎，然后讓部下試著動手去做。

受到表揚的下屬會瞬間變得加倍努力，常常能把原本平淡無奇的提案轉化成驚人的成果。

認可員工的提案，找出亮點并加以表揚，允許他們放心去飛翔。這是每一名管理者都應該具備的氣度。

02

洞察“完美”謊言

根本不可能實現的事情也天真地以為可以做到的人，會給組織帶來滅頂之災。

無論哪個組織里，都一定會有把事物描述得過于理想化，或者夸口能夠百分之百成功的人。

更可怕的是，他們真的相信自己所說的話可以實現，并且夸口的方式十分巧妙，口才也是一流。

乍一看，數據和推理上沒有任何瑕疵，而且提出者又是名牌大學的畢業生，所以人們很容易上當受騙。

企業想要解決這一問題，就要在錄用員工時仔細核查他們的履歷，拜訪他們的導師，并且切實和仔細地進行入職教育。

俗話說“三歲看老”，新人在進入公司三年之后，也必須擁有身為一名職業員工應具有的常識和道德。

如果這些沒有做好，他們很可能不按要求做報告，甚至省去應當進行的核查流程，最后再為了保護自己而面不改色心不跳地撒一個又一個謊。

然而，這些得過且過的員工長于嘴上功夫和表面經營，擅長在公司里為人處世，只是憑借人事流轉稍微涉獵了一下各方面的工作便被認為是“優秀”的人才，并且可以出人頭地。

對于領導來說，真正需要的人才要具有優秀的品格以及兼具深度和廣度的知識架構，此外，還可以塌下心來深入從事一項工作。

只有善始善終才能完整地獲得關于某項工作的全體驗。

讓員工通過人事調動接觸其他工作的初衷，也是讓他們能夠在這樣的過程中升華人格、凝練智慧。

但是，最近很多人明明沒有什么成功的工作經驗，卻被視為“未來的領導”，他們只是簡單地接觸了一下各方面的工作。

這并非沒有理由——他們在輪崗的過程中學會了找借口的方法、偷工減料的方法，還有為自己開脫的方法。

處于這樣一個日新月異的時代，我們常常向員工灌輸“快速判斷、快速行動、快速反省”，即“三快”的重要性。

快速做出判斷后就要快速行動起來，然后快速地對結果進行反省和驗證。

如果每一名員工都能朝相同的目標奮進，共同進行“三快”的循環，那么企業就能凝結成一個堅不可摧的組織。

看上去優秀的人才，或是總愛找理由為自己開脫的人，最不擅長“反省”。

這種人越多，公司就越容易出現違法亂紀的事情——像是篡改產品性能數據，隱瞞產品事故，瞞而不報、混淆視聽。

到頭來，公司只能吞下這些人帶來的苦果。

所以說，如果這些得過且過的新人在沒有接受完整的新人教育，尚未形成優秀人格的情況下，簡單地接觸了各個方面的工作，精通了處世自保之術后，就混入了公司的領導層開始掌握重要工作，這對公司來說是極端危險的。

他們沾染的各種惡習就像是定時炸彈，一旦浮出水面，就可能讓公司陷入極大的危機之中。

對于領導的人才儲備來說，真正需要的并不是輪崗，而是能讓他們培養出優秀品格，掌握淵博的知識，感受成功的體驗。

我們應該重新認識到徹底地、善始善終地完成一項工作對于人才培養的重要性。

員工在新人階段能夠遇到一位優秀的上司，就能得到鍛煉，成長為一名優秀的員工；

相反，如果遇到的是一位不負責任的上司，就不可能成為具有真才實學的人才。

從這一角度來看，新人時期遇到了什么樣的上司，是洞察一個人未來成長的重要線索。

03

從“項目制”習得俯瞰力

領導層也應當具備優秀的品格與淵博的知識，不應醉心于私利私欲，還應該具有能夠統籌考慮部門和公司利益，將整體盡收眼底，像鷹眼一樣銳利的俯瞰力。

剛好最近遇到的一件事，讓我深刻體會到了俯瞰力的重要性。

一位部門領導說：“這件事3個人就能辦好。如果讓3個人做的話，就能盈利。”

事實可能確實如此。3個人就能做好，也表現出了他們較高的工作效率。

但是，這個部門在整體上是虧損的。這到底是為什么呢？

這個部門共有25個人，3個人負責一項工作就能盈利，剩下的22個人都無所事事，結果從整體上來看就變成了虧損。

然而，從每個人各自的報告來看，工作都還不錯。產生赤字的原因在于該部長只見樹木不見森林的工作方式。

部長應當統籌考慮25名員工的工作，并做出合理的分配安排，使整體盈利。

如果領導崗位上的是一個不具備統籌管理能力的人，企業可就危險了。

到底怎樣才能培養出既具備優秀品格與淵博知識，又具有統籌全局的強大俯瞰力的人才呢？

一個行之有效的方法就是靈活運用“項目制”，讓領導儲備人才擔任主管，對他們進行徹底的鍛煉。

例如，如果將研發部門按技術領域分為電氣、硬件、軟件、機械、材料等部門，再按部門分配部長或科長的話，雖然各個部門的人才都十分精通各自的技術領域，但并不了解其他領域。

這種方法無法培養出可以統籌全局的人才。

相反，如果能為一項新業務成立一個項目團隊，把將來有望成才的人提拔為項目組的一把手，直接接受業務部門頂層領導管轄（例如，業務部長直屬，當業務規模較大時，甚至可以讓他直接聽命于總經理），再賦予他一定的人事和預算等權限，讓他能夠從各個部門召集必要的人才去完成這個項目，那么就可以讓這個可塑之才學習包括自己不擅長的領域在內的各方面知識，并學會如何用人，從而自然而然地具備統籌全局的俯瞰力。

這一過程可以說是“置之死地而后生”。通過了這層考驗，這個員工就能破繭成蝶。

項目結束后，團隊總歸要解散。為了不讓員工的能力荒廢，還要為他們設計一個可以繼續鍛煉和成長的位置。

作為項目組的負責人，想讓一個項目成功，就必須靈活發揮老員工的作用。

我認為這是掌握統籌全局能力的基礎訓練。

無論哪個組織，總有幾塊值得打磨的璞玉，對這些員工的提拔正是項目制的重點所在。

然而，不提前跟各部門領導打好招呼，對方可能覺得不是滋味，甚至有可能覺得被針對、受限制。

所以在開展項目之前，項目主管必須要與各部門協調好，這又是換位思考的良好鍛煉方式。

在培養員工時，必須要為他們提供一個“尚方寶劍”。

總之，能像這樣把相關部門的人集合起來組成一個團隊，然后負起責任推動一個項目的開展，如果最后能夠拿出成果的話，一定能夠培養出運籌帷幄的人。

所以，對于可塑之才來說，應該讓他們擔任一次項目主管，培養他們的俯瞰力。

當擁有俯瞰力的人登上科長、部長的職位后，組織的整體實力必將增強。

04

提高“識人之術”

在人事的任免上，做到人盡其才是非常重要的。廣泛聽取員工的意見，以期做到最好的人事任命也是理所當然的。

可更重要的是，當提拔的這個人的表現沒有達到期望的良好水平時，我們該怎么辦呢？當時為什么會看錯人呢？這僅是一次誤判嗎？

我們要謙虛地進行反省，然后進行驗證。

具體來講，就是要在錄用或任命員工之后，每隔1年、3年、5年、10年，都要對其實際工作情況進行持續性的跟蹤。

我曾經擔任過人事錄用的面試官，負責錄取應屆及非應屆人才。

對于我認為表現良好，并決定錄用的人，我會對他們的工作情況保持持續性跟蹤調查。

如果他們出現的問題出乎我的意料，我會想是不是自己看漏了什么，然后會傾聽他們周圍人的聲音。

通過這種方式，就能提高“識人之術的準確度”。

對員工進行跟蹤調查可以鍛煉伯樂之眼，提高自己評價人才能力的能力值。

這樣，面試官就不會被只是嘴上功夫好的畢業生耍得團團轉，面試者也不會因為自己是一流大學的畢業生，或有過海外生活經歷而獲得超出實際能力的分數了。

從個人經驗來看，人們容易被外表迷惑而受到欺騙。

簡歷和考試成績較好的“表面”人才更容易得到眷顧，我也曾經多次在這上面吃虧。

所以，簡歷和考試成績只能當作一個參考。

比起這些，面試時的發言，解釋說明時的方法更能體現一個人的真實實力。

具體說來，面試官更應該關注面試者人生哲學的深度。除此之外，面試者如果能詳細講述自己以往的經歷就再好不過了。

如果他們還能一邊講述自己的失敗經歷及遇到過的困難，一邊詳細闡述自己為什么會按當時的方法處理，為什么會產生當時的想法，面試官就應該在他們的名字后面打一個對勾。

暢想進入公司后要這么做、要那么做，這種干勁十足的畫大餅并不難。

然而，如果要深挖過去的經歷，面試者想要撒謊就沒那么容易了。

所以，（特別是對于有過工作經歷的面試者）面試官應該深挖面試者過去的實際經歷與成果。

如果被問到過去的經歷，面試者還總是吹牛的話就可以出局了。

銀座某酒吧的老板特別擅長看人，當她接受雜志采訪時，曾經這樣說：“老是一個勁兒吹牛的人不可能是成功人士。真正有才干的人，是不會用謊言來讓自己顯得強大的。”

我深有同感。

此外，對于那種自信滿滿地說這也能干、那也能干的人，也應該多加小心。

這種人一旦入職后真的被安排任務，就是這也不能、那也不能了。

總之，從經驗上來看，那些愛出風頭，總是自夸“我怎么怎么樣的人，是最不可取的。

“那件事其實是我做的”——把別人的功勞說成是自己的，往往也是這種人愛干的事。

還有，明明不會做，卻裝作一副高高在上的樣子說：“我又不是為了干這個才進公司”的人，大多也是這些家伙。

真正能干的人，是真誠、謙虛，不論到哪個職位都能很好地完成工作的人。不管他們在哪里，都能種出五彩斑斕的花朵。

然而，還需要注意的是，有些富于創造的“怪才”，一般也會顯得傲慢自大，他們是非常難以掌控的人才。

所以，他們有時也會在面試中敗下陣來，或是在錄用后得不到充分發揮能力的機會。

對人才的持續調查不僅能提高識人之術的準確度，對于充分發揮這類怪才的能力來說，也是很重要的。

還有一點，從我的經驗上來說，值得注意的是，有的人說話時“不敢直視對方的雙眼，躲躲閃閃”，或是“死盯著一個地方看”，這些人大多在與人的交流上存在困難。

由于交流能力是工作中不可缺少的素質之一，所以這些人可能會給工作帶來不必要的障礙。

眼睛“說的話”并不比嘴少。

關于作者：酒卷久，佳能電子總裁。1967年加入佳能公司。1999年被委以重建陷入業績低迷的佳能的重任，臨危受命擔任佳能電子社長。就任之后，因徹底杜絕浪費實現業績反轉，并且成功強化了佳能的財務體系，而被稱為"改善達人"。在任期間，連續六年實現佳能業績超過10%的增長，獲得了700余項專利。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）原創，摘自《佳能的洞察力》，機械工業出版社出版，轉載請與我們取得授權。