導(dǎo)讀幾乎每一個管理者都經(jīng)歷過這樣的場景：當(dāng)下屬向你請示的時候，如果你的回答是，“你讓我先我想一想，一會兒再告訴你！”可能過了半小時或者一個小時，你會發(fā)現(xiàn)這個下屬....

幾乎每一個管理者都經(jīng)歷過這樣的場景：

當(dāng)下屬向你請示的時候，如果你的回答是，“你讓我先我想一想，一會兒再告訴你！”

可能過了半小時或者一個小時，你會發(fā)現(xiàn)這個下屬就站在你面前。

他會一臉真誠地問：“領(lǐng)導(dǎo)，這個問題您想得怎么樣了？”

你的時間被下屬占用了

這時候，你可能很不解。原來是下屬的工作，怎么現(xiàn)在卻變成了管理者的工作。

事實(shí)上他已經(jīng)來敦促你了，找你要解決他的問題的方案。并且只有你給他答案后，他才會情愿離開。

當(dāng)然，每一個管理者都不可能只有一個下屬，隨著我們的位置越來越高，團(tuán)隊(duì)也會越來越大，管理的人也相應(yīng)的會越來越多。

如果所有的員工都在半道截住你，向你發(fā)問：“領(lǐng)導(dǎo)，這個問題您想得怎么樣了？”

你一定會焦頭爛額，而且你的時間也會被下屬大量占用。管理者沒有做自己的工作，反而是用這些時間幫下屬解決疑難問題。

美國心理學(xué)家伯爾赫斯·斯金納曾說：“任何你所鼓勵的行為，都會受到強(qiáng)化”。

當(dāng)你鼓勵你的下屬有問題就來找你時，那么你會發(fā)現(xiàn)所有的員工都會依賴于你。到最后，你必然四處救火。

根據(jù)《別讓猴子跳回背上》一書中所述，如果把問題比喻成一只猴子的話，你幫下屬干活，猴子就從下屬的身上躥升到你的身上，而你也就成為了下屬的下屬。

所以我們看到很多管理者非常忙碌，但員工卻沒有事干。當(dāng)發(fā)生這種事，管理者則需要進(jìn)行反省了。

往往很多人有一種錯誤的認(rèn)識，認(rèn)為自己辛苦，就非常有價(jià)值。實(shí)際上千萬不要以為忙碌就是成就。成就的衡量標(biāo)準(zhǔn)是結(jié)果，有了結(jié)果之后，才會去追溯過程。如果沒有結(jié)果，那么過程也是沒有用的。

不要成為員工的“替身”

德魯克說：“只有時間是我們租不到、借不到，也買不到，更不能以其它手段來獲得的?！?/p>

管理者最重要的資源就是自己的時間，從客觀上說，管理者浪費(fèi)時間的原因來自于上級領(lǐng)導(dǎo)、下屬、工作系統(tǒng)以及生活工作條件等諸多方面。

不論原因何在，管理者的時間一旦出現(xiàn)浪費(fèi)，可能會導(dǎo)致整體的低效率重復(fù)勞動，最終成效不彰。

因此，管理者要通過團(tuán)隊(duì)來拿結(jié)果，而不是事必躬親。如果所有的事情都是管理者自己干，那么管理者是不稱職的，沒有發(fā)揮管理者的作用。

管理者一定不能成為員工的替身，猴子原來在誰的身上，它就應(yīng)該被鎖定在原來的責(zé)任人的身上，不能讓責(zé)任這只猴子亂跳。

因?yàn)闊o論一個企業(yè)家或者一個管理者的能力有多強(qiáng)，他都無法面面俱到，而且遲早會有離開的一天。

只有下屬比老板做得更好，比老板更優(yōu)秀，這個組織才會是良性的組織。

而不是讓老板成為打不破的天花板，如果員工一有問題，就想著找自己的領(lǐng)導(dǎo)，所有的事情都依賴于領(lǐng)導(dǎo)，既沒有自主性，也體現(xiàn)不出員工的價(jià)值。

管理者要讓團(tuán)隊(duì)比自己更優(yōu)秀，讓員工發(fā)揮最大的能量。所以管理者有著輔導(dǎo)員工的責(zé)任，管理者的大部分時間應(yīng)該用在培養(yǎng)員工上。

因此非常重要的一點(diǎn)就是，我們要培養(yǎng)的是一群能解決問題、能夠獨(dú)立的員工，而不是只會提出問題的員工。

如何避免成為下屬的下屬？

那么管理者該怎么做，才能避免下屬的猴子背在自己背上？

1.界定工作

一定要告訴下屬，那些是屬于他的工作，哪些是他該承擔(dān)的責(zé)任。

自己的猴子自己背，所以，要分清責(zé)權(quán)利的邊界。管理者不要為員工兜底，而是為員工結(jié)網(wǎng)。

什么意思？

就是不要大包大攬，如果你什么都管，他就不會思考，認(rèn)為做得好不好，做不做得出來都沒關(guān)系，反正還有領(lǐng)導(dǎo)兜底。

但也不是放任不管，員工遇到問題時，管理者可以提供一些思路，作為參考?；蛘哐垡娭虑橐赖袅耍芾碚咴俨迨郑乐棺詈竽貌坏浇Y(jié)果。

2.達(dá)成共識

心理學(xué)上有一個不值得定律，就是員工覺得一件事不值得做，就不會把它做好。

所以分清楚他的工作和責(zé)任后，要和他達(dá)成共識。周二刷新和馮唐連麥時他說，每一個人都要有戰(zhàn)略思維，要理解戰(zhàn)略，因?yàn)槟呐率窃倩鶎拥膯T工，都可以在自己的限度內(nèi)，調(diào)動資源。

當(dāng)他理解戰(zhàn)略，知道要做什么，并且為什么做，并且給予有效的激勵，為他樹立起了主人翁的意識，就會全力以赴。

所以管理工坊中教給大家的如何定目標(biāo)，如何達(dá)成共識，如何追蹤過程就顯得很關(guān)鍵。

3.用好時間杠桿

管理者的時間是有限的，管理者永遠(yuǎn)沒有時間做每件事，所以我們要把時間花在最重要的人和事上。

輔導(dǎo)下屬是管理者非常重要的事項(xiàng)之一，在這里尤其要說明，我們是輔導(dǎo)員工，并不是幫助員工做事。

輔導(dǎo)時，要用80%的時間解決員工的共性化的問題，一個人的管理半徑不能超過10個人。如果你全部用個性化輔導(dǎo)，你是忙不過來的。而且你對員工全部都是個性化輔導(dǎo)，就算你解決了100個問題，但他們還是會有101個問題。

在用20%的時間進(jìn)行點(diǎn)對點(diǎn)輔導(dǎo)時，也要輔導(dǎo)最具有價(jià)值的員工。一個公司的績效80%是由20%的人產(chǎn)生的，就像是一個社會的財(cái)富，80%的財(cái)富被20%的人所擁有。這個世界是公平的，所以作為管理者，要把時間花在最重要的人身上。

當(dāng)你培養(yǎng)出了一大批能夠獨(dú)立自主解決問題的員工，你會發(fā)現(xiàn)猴子不會再爬到你的背上，他們的工作也不會成為你的職責(zé)。