導(dǎo)讀幾乎每一個(gè)管理者都經(jīng)歷過(guò)這樣的場(chǎng)景：當(dāng)下屬向你請(qǐng)示的時(shí)候，如果你的回答是，“你讓我先我想一想，一會(huì)兒再告訴你！”可能過(guò)了半小時(shí)或者一個(gè)小時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)下屬....

幾乎每一個(gè)管理者都經(jīng)歷過(guò)這樣的場(chǎng)景：

當(dāng)下屬向你請(qǐng)示的時(shí)候，如果你的回答是，“你讓我先我想一想，一會(huì)兒再告訴你！”

可能過(guò)了半小時(shí)或者一個(gè)小時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)下屬就站在你面前。

他會(huì)一臉真誠(chéng)地問(wèn)：“領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)問(wèn)題您想得怎么樣了？”

你的時(shí)間被下屬占用了

這時(shí)候，你可能很不解。原來(lái)是下屬的工作，怎么現(xiàn)在卻變成了管理者的工作。

事實(shí)上他已經(jīng)來(lái)敦促你了，找你要解決他的問(wèn)題的方案。并且只有你給他答案后，他才會(huì)情愿離開(kāi)。

當(dāng)然，每一個(gè)管理者都不可能只有一個(gè)下屬，隨著我們的位置越來(lái)越高，團(tuán)隊(duì)也會(huì)越來(lái)越大，管理的人也相應(yīng)的會(huì)越來(lái)越多。

如果所有的員工都在半道截住你，向你發(fā)問(wèn)：“領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)問(wèn)題您想得怎么樣了？”

你一定會(huì)焦頭爛額，而且你的時(shí)間也會(huì)被下屬大量占用。管理者沒(méi)有做自己的工作，反而是用這些時(shí)間幫下屬解決疑難問(wèn)題。

美國(guó)心理學(xué)家伯爾赫斯·斯金納曾說(shuō)：“任何你所鼓勵(lì)的行為，都會(huì)受到強(qiáng)化”。

當(dāng)你鼓勵(lì)你的下屬有問(wèn)題就來(lái)找你時(shí)，那么你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的員工都會(huì)依賴(lài)于你。到最后，你必然四處救火。

根據(jù)《別讓猴子跳回背上》一書(shū)中所述，如果把問(wèn)題比喻成一只猴子的話(huà)，你幫下屬干活，猴子就從下屬的身上躥升到你的身上，而你也就成為了下屬的下屬。

所以我們看到很多管理者非常忙碌，但員工卻沒(méi)有事干。當(dāng)發(fā)生這種事，管理者則需要進(jìn)行反省了。

往往很多人有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為自己辛苦，就非常有價(jià)值。實(shí)際上千萬(wàn)不要以為忙碌就是成就。成就的衡量標(biāo)準(zhǔn)是結(jié)果，有了結(jié)果之后，才會(huì)去追溯過(guò)程。如果沒(méi)有結(jié)果，那么過(guò)程也是沒(méi)有用的。

不要成為員工的“替身”

德魯克說(shuō)：“只有時(shí)間是我們租不到、借不到，也買(mǎi)不到，更不能以其它手段來(lái)獲得的。”

管理者最重要的資源就是自己的時(shí)間，從客觀上說(shuō)，管理者浪費(fèi)時(shí)間的原因來(lái)自于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、下屬、工作系統(tǒng)以及生活工作條件等諸多方面。

不論原因何在，管理者的時(shí)間一旦出現(xiàn)浪費(fèi)，可能會(huì)導(dǎo)致整體的低效率重復(fù)勞動(dòng)，最終成效不彰。

因此，管理者要通過(guò)團(tuán)隊(duì)來(lái)拿結(jié)果，而不是事必躬親。如果所有的事情都是管理者自己干，那么管理者是不稱(chēng)職的，沒(méi)有發(fā)揮管理者的作用。

管理者一定不能成為員工的替身，猴子原來(lái)在誰(shuí)的身上，它就應(yīng)該被鎖定在原來(lái)的責(zé)任人的身上，不能讓責(zé)任這只猴子亂跳。

因?yàn)闊o(wú)論一個(gè)企業(yè)家或者一個(gè)管理者的能力有多強(qiáng)，他都無(wú)法面面俱到，而且遲早會(huì)有離開(kāi)的一天。

只有下屬比老板做得更好，比老板更優(yōu)秀，這個(gè)組織才會(huì)是良性的組織。

而不是讓老板成為打不破的天花板，如果員工一有問(wèn)題，就想著找自己的領(lǐng)導(dǎo)，所有的事情都依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)，既沒(méi)有自主性，也體現(xiàn)不出員工的價(jià)值。

管理者要讓團(tuán)隊(duì)比自己更優(yōu)秀，讓員工發(fā)揮最大的能量。所以管理者有著輔導(dǎo)員工的責(zé)任，管理者的大部分時(shí)間應(yīng)該用在培養(yǎng)員工上。

因此非常重要的一點(diǎn)就是，我們要培養(yǎng)的是一群能解決問(wèn)題、能夠獨(dú)立的員工，而不是只會(huì)提出問(wèn)題的員工。

如何避免成為下屬的下屬？

那么管理者該怎么做，才能避免下屬的猴子背在自己背上？

1.界定工作

一定要告訴下屬，那些是屬于他的工作，哪些是他該承擔(dān)的責(zé)任。

自己的猴子自己背，所以，要分清責(zé)權(quán)利的邊界。管理者不要為員工兜底，而是為員工結(jié)網(wǎng)。

什么意思？

就是不要大包大攬，如果你什么都管，他就不會(huì)思考，認(rèn)為做得好不好，做不做得出來(lái)都沒(méi)關(guān)系，反正還有領(lǐng)導(dǎo)兜底。

但也不是放任不管，員工遇到問(wèn)題時(shí)，管理者可以提供一些思路，作為參考。或者眼見(jiàn)著事情要崩掉了，管理者再插手，防止最后拿不到結(jié)果。

2.達(dá)成共識(shí)

心理學(xué)上有一個(gè)不值得定律，就是員工覺(jué)得一件事不值得做，就不會(huì)把它做好。

所以分清楚他的工作和責(zé)任后，要和他達(dá)成共識(shí)。周二刷新和馮唐連麥時(shí)他說(shuō)，每一個(gè)人都要有戰(zhàn)略思維，要理解戰(zhàn)略，因?yàn)槟呐率窃倩鶎拥膯T工，都可以在自己的限度內(nèi)，調(diào)動(dòng)資源。

當(dāng)他理解戰(zhàn)略，知道要做什么，并且為什么做，并且給予有效的激勵(lì)，為他樹(shù)立起了主人翁的意識(shí)，就會(huì)全力以赴。

所以管理工坊中教給大家的如何定目標(biāo)，如何達(dá)成共識(shí)，如何追蹤過(guò)程就顯得很關(guān)鍵。

3.用好時(shí)間杠桿

管理者的時(shí)間是有限的，管理者永遠(yuǎn)沒(méi)有時(shí)間做每件事，所以我們要把時(shí)間花在最重要的人和事上。

輔導(dǎo)下屬是管理者非常重要的事項(xiàng)之一，在這里尤其要說(shuō)明，我們是輔導(dǎo)員工，并不是幫助員工做事。

輔導(dǎo)時(shí)，要用80%的時(shí)間解決員工的共性化的問(wèn)題，一個(gè)人的管理半徑不能超過(guò)10個(gè)人。如果你全部用個(gè)性化輔導(dǎo)，你是忙不過(guò)來(lái)的。而且你對(duì)員工全部都是個(gè)性化輔導(dǎo)，就算你解決了100個(gè)問(wèn)題，但他們還是會(huì)有101個(gè)問(wèn)題。

在用20%的時(shí)間進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)輔導(dǎo)時(shí)，也要輔導(dǎo)最具有價(jià)值的員工。一個(gè)公司的績(jī)效80%是由20%的人產(chǎn)生的，就像是一個(gè)社會(huì)的財(cái)富，80%的財(cái)富被20%的人所擁有。這個(gè)世界是公平的，所以作為管理者，要把時(shí)間花在最重要的人身上。

當(dāng)你培養(yǎng)出了一大批能夠獨(dú)立自主解決問(wèn)題的員工，你會(huì)發(fā)現(xiàn)猴子不會(huì)再爬到你的背上，他們的工作也不會(huì)成為你的職責(zé)。