發布時間：2024-01-24閱讀(12)
小陳因其個人業績出色，半年前被晉升為地區經理，負責一個8人的團隊，按理說他應該是開心才對，但最近一段時間他被一個問題始終困擾著，于是他找我溝通和探討了此事。
他說了自己的困惑：我剛成為管理者，前期主要是想讓下屬對自己有個好印象，建立信任感和認可度，所以我經常請團隊聚餐，借此增加凝聚力和信任感。但畢竟我們現在每個月的銷售指標壓力都很大，我不去跟進生意，我就無法完成任務，如果我逼的太緊，又怕大家反感。
我聽他說完以后，第一反應是想到了自己，自己剛做管理的時候，也會在這兩種尺度之間徘徊和猶豫，于是我給他講了自己當時的情況，進而談到了后面我對這個問題的看法，其核心就是赫勒法則。
赫拉法則
一． “赫勒法則”讓監督與尊重產生倍增效果作為公司的一名管理者，你首要的職責是對公司負責，對業績負責，所以日常工作中必須是要對下屬工作進行檢查，監督，反饋，關鍵是如何去做？
1. 什么是赫勒法則？
該法則由英國著名管理學家H.赫勒提出，意思是指當人們知道自己的工作成績有人檢查時會加倍努力。因為人都有被尊重的需要，當你能滿足他這種需要時，他會更愿意為你做事。
而這種尊重的需要一般都是來自他人的肯定，在管理中有效的監督就是上級肯定下級的一種表現。
2. 它告訴我們了什么？
當你看懂這個法則后，應該更加清楚的明白這二個道理：
法則十分清楚的告訴我們，工作不僅需要監督，還能產生讓對方加倍工作的努力，所以任何一名管理者，必須是100%執行和落實對工作的監督職責。
要明白一個道理，授權不等于棄權，授權之后更加要加以監督，確保執行無誤。否則，一切結果就不在自己的掌控范圍之內，嚴重者更會危害自己，他人和社會。
我第一家服務的公司是國企，由于財務制度沒有起到監督貨款回收的準確性，領導也沒有及時監督下屬，有一名業務員擅自挪用客戶的貨款進行賭博，因數額越滾越大，自知無力償還，最終自己去公安機關投案自首。不僅自己前途盡毀，給公司也造成了幾十萬元的損失。
法則告訴我們員工是需要被尊重，正因為有這樣的尊重需求，我們才可以有效激發他們的主動性和積極性，更好的為工作為公司服務，產生更大的價值貢獻。
尊重需要是馬斯洛需求理論中的一個層級，滿足員工尊重感的方式有很多種，有物質滿足，榮譽滿足，成就感，歸屬感等等，而工作監督是其中的一種方式。
一個沒有感受到被尊重的員工，很難想象他會以何種狀態來應對工作，應對同事，馬云曾經在一位演講中被問道：你不懂互聯網技術，為什么能領導互聯網企業？
他答道：外行是可以領導內行的，關鍵是你要懂得尊重內行。
當我們明白了赫勒法則后，關于是否要對下屬進行監督其實心里已經有答案，但為什么現實中，很多團隊領導會放任下屬，放棄監督，任由其自我管理，任由工作目標漸行漸遠？
為什么不愿意做？
二． 不愿意檢查監督下屬工作的，基本上都是“三無”領導當你問100個團隊領導這個問題時，相信他們可以找到100個理由來告訴你，甚至覺得自己的做法是正確的，是更加體現尊重對方的人文理念。但事實上，一切對工作不監督的管理者都是失職的，究其原因，不外乎以下三種：
1. 無能-自己不懂
作為管理者沒有能力去監督和發現工作的問題，是一種無能的表現，這里的能力不僅僅是指一些技術性的能力，更多是指一種管理能力的缺失。當你的層 級越高時，技術性能力的占比應該越來越小，但管理能力的比重會加大。
但這絲毫不會阻礙他們的發展，因為他們具備管理能力，能發現問題，能監督問題，直至解決問題。如同馬云說的：
正因為我不懂技術，我變成當時公司技術產品唯一的監督者，我負責檢查這個東西管不管用，因為80%的消費者和我一樣，都不懂技術。
很多管理者把自己不懂技術作為不去監督工作的借口，這是一種推卸責任的做法，因為公司任命你這個崗位，不僅需要你的技術專業能力，更需要你的管理能力。如果你兩種能力都不具備，那就是無法勝任這個崗位。
2. 無知-信任對方
信任是一切關系的前提，工作也不例外，但當你無原則的信任對方，甚至無理由的信任，那就是無知的表現?；蛟S你本意是好的，你相信用人不疑，疑人不用的理念，但結果往往事與愿違。
這種類型的無知典型特征是不加篩選，不計尺度，一視同仁，其本質是對對方不負責任的體現。所以請不要用你所謂的信任，來掩蓋自己的無知，來掩蓋對對方的不負責任。
記住英國著名劇作家羅伯特.勃郎寧的名言-無知不是無辜，而是有罪。
我曾經面試過一位候選人，我問他為什么想要跳槽？
他說：之前我業績好的時候，老板很信任我，幾乎不會干涉我的日常行為，但最近二個月市場出現了一些意外，導致銷售下滑，業績未達標。當然老板還是很信任我，他只是說相信我可以解決，有問題可以提。
但我知道如果靠我一個人力量很難改變，而且我也不想和老板說這些客觀原因，一則是怕老板覺得我能力不行，而且說了也不一定能解決，二則是因為老板一直信任我，當自己結果不佳時，我覺得有壓力，會覺得愧對老板，所以我考慮離職。
最后我也沒有錄取這位候選人，主要是覺得在遇到困難時他的做法不太恰當和合適。同時，也可以看到，如果管理者一味的信任下屬，在結果好的情況下，雙方相安無事，一旦結果不如意，這種信任的弊端顯露無疑。
3. 無德-敷衍應付
相比前兩種無知和無能，因為無德而不去監督工作，是極其惡劣的行為，這里的“德”不僅包括職業道德，也包括個人的生活品德，嚴重者會觸犯法律。
可以分為兩種情況
這種人因為某些原因，比如爭吵，嫉妒，怨恨等各種原因，沒有盡到自己的崗位職責，對工作放任不管，結果全靠下屬的自覺性，一旦結果不好，就把責任推卸給下屬。
這種人更加惡劣，出于某種個人利益考慮，明知事情的進展會損壞公司利益，會導致結果的失敗，不僅不加監督，反而默認或推動事情的進展，只求達到個人目的。
老王是我之前的同事，也是一個部門的領導，但最后卻被處分和開除，原因就是因為“無德”，他為了多賺取一些費用，伙同下屬每月進行虛假報銷，每月虛報5000元左右的發票，然后和下屬平分利益。
在財務審計時，由于頻繁出現同一家商店的發票，而且金額比較固定，追查后才發現問題，結果是直接開除。
無能，無知，無德是導致團隊領導不愿意監督工作的三個深層次的原因，其他的理由都可以由這三個點散發出去，所以我們分析問題，能抓住核心即可，萬變不離其中。
應堅持的原則
三． 堅持PDCA閉環是任何工作都應堅持的原則前面說了這么多為什么我們不愿意去做的原因，接下去我們看看該怎么做？任何行為都來自思維原則，所以在具體行動之前，我們先看看，應該具備哪些正確原則來開展這項工作。
這里我們可以按照管理學上的一個模型來思考，就是PDCA模型。該模型是管理學中的一個通用模型，它把管理過程分為四個階段Plan-Do-Check-Act。按照該模型的不同階段，我們可以制定不同的思考原則。
1. Plan（計劃）-適度懷疑原則
人是有惰性的，人是喜歡走捷徑的，管理之所以成為必要，一部分的原因就在于此。任何法律法規制定的前提都是假設人是會犯錯誤的。
同理，在對待工作的事情上，在事前，管理者一定要假設下屬是可能會犯錯誤的，對每個人都抱有適度懷疑的理念去制定規章制度，去監督落實工作，你的責任就是減少錯誤的發生率。
對人適度懷疑絕不是讓你去負面，敵對的看待對方，相反，是為了更好的幫助他人，更好的幫助他人完成任務，實現價值，你只有事前清楚的告訴對方，哪些地方是不可碰的，哪些紅線是不能踩的，他才可以更好的發揮自己的創造力。
心理學上有個定律叫弗洛斯特法則：在筑墻之前應該知道把什么圈出去，把什么圈進來。意思就是說如果開始就明確了界限，最終就不會作出超越界限的事了，對雙方都是一種負責任的做法。
2. Do(執行）-過程反饋原則
執行中的反饋跟進是任何一個任務必不可少的內容，再好的計劃也需要落地，再完美的落地在實踐中也會出現偏差和問題，為了結果的順利達成，在過程中不斷地的改進和完善就成了必須。
有句話叫：老板不問，下屬不說，不懂跟進，工作等于白做。在職場，很多事情你覺得容易，但不代表它就是簡單。比如過程跟進，難嗎？應該不難，這個動作正常人都可以做到！簡單嗎？一點也不簡單，因為他不僅需要你跟進進展，還需要你發現問題解決問題！
我剛去外企的時候，當時的老板是一位資深的地區經理，在公司服務有10年以上，而他的老板，也就是大區經理，他們兩位同事多年，相互的信任和默契應該沒有任何問題。
記得當時我老板負責一個公司項目的招投標工作，一旦失標意味著這個產品無法銷售，所以每個人都很重視，這樣的項目對我老板來說也不是第一次，類似的招投標之前他也成功的處理過幾次，經驗和能力都沒有問題。
但作為他的老板，也就是大區經理，針對此事跟進和一日三餐一樣的有規律，每天早上電話詢問當天的預計進展，中午電話詢問實際進展，晚上電話詢問是否達成預計。每天如此，我們當時開玩笑和老板說，大區是不是把你當傻子？
當然最終的結果是順利中標，沒有任何意外和偏差。當時我對這樣的跟進方式覺得有些小題大做了，但時隔多年回想起來的話，這樣的跟進方式不僅沒有任何問題，還是應該值得提倡的標準工作流程之一。
PDCA模型
3.Check(檢查）-責任到人原則
事情執行到了一定節點，需要進行檢查，檢查的目的是發現誤差，找出問題，這里務必按照責任到人的原則。
切忌形式主義的檢查，檢查必須落實到人，責權利明確，這樣才能起到檢查的目的，不然只是“假大空”的形式。很多問題都是在這個階段可以被發現和解決的，所以這是一個重要的自我審視的窗口。
我在外企工作時，我們針對每月的銷售指標，都會按每周作為一個節點進行結果的檢查和跟進，如果發現進度慢了，需要說明原因并提出解決方案。
4. Act(處理）-優勝劣汰原則
當一件事情結束后，不管成功還是失敗，都需要進行復盤和總結，我們的指導原則應該遵守優勝劣汰。
什么是好老板？我想其中有一點可以這樣說：趕著員工前進，淘汰不合格的員工，同時，要給予剩下的員工超出預期的回報和獎勵。
俗話說慈不掌兵，作為管理者淘汰不勝任的員工就是你的職責，任正非在一次演講中講到華為的優勝劣汰時，他說：低績效員工還是要堅持辭退的方式，但可以好聚好散，也要肯定人家優點，可以開個歡送會，像送朋友一樣，也歡迎他們?；丶铱纯?。
這段話可以看得出，關于辭退員工，即有剛性又不失人文的關懷。因為把不勝任的員工長時間放在崗位上，不僅對公司無益，對其個人會造成傷害，也不利于他找到適合自己的新平臺。
就像瓦拉赫效應告訴我們的一樣，每個人的智能都有強點和弱點，關鍵是找到自己的強點，并持續的努力和付出，才能做出一定的成績。
當你明白了PDCA做事原則后，接下去就到了看看該怎么采取具體行動，既能起到監督工作完成目標的使命，還能增加雙方的信任感和默契度。
正確行為帶來正確結果
四． 找到過程控制的方法并付之實踐，結果水到渠成我們可以按照事情的三個發展階段來設定和開展我們的行動，所有行為都為了確保結果水到渠成。
1. 事前-建立工作信任感
信任是一切工作開展的前提條件之一，前文中也說到，監督工作要想達到預期效果，雙方建立信任是必不可少的，否則容易走向另一個極端，即反感，怨恨和導致矛盾。
但信任又是一門藝術，很多時候要靠自己的悟性去琢磨，馬云說過：
最大的挑戰和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。
這里分享我關于如何建立信任的一個指導原則和一個操作方法
雙方的信任總要有一個人先發出動作，你有很多理由可以等待對方發出這個信號，但我的建議是讓自己成為這個信號發起者。
至于對方會怎么想？對方是否會接受？這些問題都不需要你去考慮，你想的越多，越阻礙你的行為。你只要走出發起信任的第一步，當然這個是要發自內心的真誠的信任，而不是爾虞我詐的虛情假意。
這里我比較推崇斯蒂夫.科維在《高效能人士的七個習慣》這本書中的一個方法，即建立情感賬戶。
情感賬戶是一個虛擬賬戶，即在雙方相處的過程中，設想雙方共同建立一個銀行賬戶，這個賬戶里沒有現金，只有雙方的情感。任何一個向該賬戶“存款”的行為都會增加雙方信任度，反之，任何一個“取款”的行為都會減少信任度。
影響這個賬戶質量的關鍵是兩個行為，一個是“交易頻率”，一個是“交易性質”。
“交易頻率”是提高雙方信任的關鍵因素，增加“交易頻率”意味著增加雙方的交集，比如團建活動，培訓活動，私下聚會溝通等都是提高“交易頻率”的方法。
“交易性質”是指你的行為是“存款”還是“取款”，要想經營好賬戶，肯定是需要多做一些“存款”行為，減少“取款”行為。所謂“勿以惡小而為之”，任何“惡小”的行為其實都是“取款”的行為。
信任是基礎
2. 事中-飛行員清單法則
事中如何進行跟進和反饋是很多人焦慮的問題，有些人只是一味的問進度，而有些人則喜歡一味的問困難，那到底該如何更好的跟進呢？
我比較推崇查理.芒格先生說的“飛行員清單”檢查法，最優秀的飛行員也會在起飛前按照安全檢查清單，檢查一次飛機，這無關飛行員的能力，資歷，性格，只關乎一種做事的態度和方法。
實際工作中，我總結為三步法：
把最終目標分解成一個個的細化目標，這個細化目標可以理解為要達成目標的一些關鍵節點，或階段性目標。所有目標的制定都必須符合SMART原則，具體就不展開討論，如圖所示，應該很好理解。
SMART原則
明確目標后就要明確相關的行為，這里我特別想強調的一個思維是“尋找最佳路徑”思維，當我們針對目標制定行為時，肯定是有多種行為可供選擇，在職場，不太可能讓你做一件事可以不計成本，不計時間，不受約束的去完成。
所謂最佳路徑就是在規定時間，資源下找到最佳的行為組合，它其實是一種雙贏思維的體現。比如老板讓AB兩位員工去買一張辦公桌。
A回來后和老板說：買好了，按市場行情價500元買了一張辦公桌。
B回來后和老板說：我通過網上查找價格，貨比三家，400元買到了。
很顯然B的做法是符合尋找最佳路徑思維的工作方式，所以在你監督下屬工作時，需要不斷地驗證和尋找最佳路徑，不斷地提升效率。
需要按照之前設定的各時間節點來評估實際達成情況，如有差距，需要找到原因并進行適當的調整和改變，力爭不影響最終目標的實現。
情緒認知
3. 事后-懂得情緒認知
在事情結束后的處理原則是優勝劣汰，這一點其實很好理解，把優秀的員工留住，同時通過考核機制淘汰落后的員工。但在以這個原則開展工作的背景下，我還想強調一個觀點，就是情緒認知。
情緒認知是一種換位思考的思維模式，通過換位，感受到對方的情緒，并明白和理解其情緒的由來，明白他的真實感受。很多人把情緒認知看成是一種婦人之仁的做法，認為是和理性相反的概念。
我比較贊同衛藍在《暗理性》書中的觀點-情緒不是和理性對應的東西，沒有情緒作為底層，所謂的理性壓根就不存在。
我們對下屬監督工作的目的無非是想把事情做好，同時讓下屬獲得更好的進步。所以當事情結束后，不管結果如何，我們都要充分考慮其情緒認知，可以分為兩種情況：
取得良好的結果固然讓人開心，但還需要進一步了解其內心的情緒認知，看他是否真正的為自己的成績感到欣慰和開心，還是覺得沒有成就感，沒有喜悅感，這是管理者需要進一步探尋的背后原因，是目標設定沒難度？是干涉太多，他沒有成就感？還是獎勵不夠？
如果是差結果，也需要進一步通過情緒認知來判斷其內心想法。如果對方既無挫敗感，也無知錯感，該淘汰就淘汰。如果對方能感覺自己的問題所在，并愿意學習和堅持的，可以考慮給予一定的考核期。
因為能力是可以培養的，只要他有意愿，有動力，通過情緒認知的目的就是更好的發現人的問題，人的潛能，不輕易放棄一個人，也不隨便獎勵一個人，為公司的人力資源庫添磚加瓦。
通過事前，事中，事后的行動詳解，相信關于怎么監督工作方面你一定有了新的認知體會，但理論總歸是理論，只有多多練習和使用，才能學以致用，所以請盡快行動起來。
團隊的能量可以無限大
寫在最后不管你是管理2個人的團隊還是管理200個人的團隊，其實管理的原則和道理都是相通的，正所謂“放之四海皆準”。
不用擔心因為監督，導致雙方信任感減少，矛盾增多，那只能說明你沒用對方法。
請記住這句話：“工作失去監督就是禍害”。
Copyright ? 2024 有趣生活 All Rights Reserve吉ICP備19000289號-5 TXT地圖HTML地圖XML地圖
