小陳因其個人業(yè)績出色，半年前被晉升為地區(qū)經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個8人的團(tuán)隊，按理說他應(yīng)該是開心才對，但最近一段時間他被一個問題始終困擾著，于是他找我溝通和探討了此事。

他說了自己的困惑：我剛成為管理者，前期主要是想讓下屬對自己有個好印象，建立信任感和認(rèn)可度，所以我經(jīng)常請團(tuán)隊聚餐，借此增加凝聚力和信任感。但畢竟我們現(xiàn)在每個月的銷售指標(biāo)壓力都很大，我不去跟進(jìn)生意，我就無法完成任務(wù)，如果我逼的太緊，又怕大家反感。

我聽他說完以后，第一反應(yīng)是想到了自己，自己剛做管理的時候，也會在這兩種尺度之間徘徊和猶豫，于是我給他講了自己當(dāng)時的情況，進(jìn)而談到了后面我對這個問題的看法，其核心就是赫勒法則。

赫拉法則

作為公司的一名管理者，你首要的職責(zé)是對公司負(fù)責(zé)，對業(yè)績負(fù)責(zé)，所以日常工作中必須是要對下屬工作進(jìn)行檢查，監(jiān)督，反饋，關(guān)鍵是如何去做？

1. 什么是赫勒法則？

該法則由英國著名管理學(xué)家H.赫勒提出，意思是指當(dāng)人們知道自己的工作成績有人檢查時會加倍努力。因為人都有被尊重的需要，當(dāng)你能滿足他這種需要時，他會更愿意為你做事。

而這種尊重的需要一般都是來自他人的肯定，在管理中有效的監(jiān)督就是上級肯定下級的一種表現(xiàn)。

2. 它告訴我們了什么？

當(dāng)你看懂這個法則后，應(yīng)該更加清楚的明白這二個道理：

• 工作需要監(jiān)督

法則十分清楚的告訴我們，工作不僅需要監(jiān)督，還能產(chǎn)生讓對方加倍工作的努力，所以任何一名管理者，必須是100%執(zhí)行和落實對工作的監(jiān)督職責(zé)。

要明白一個道理，授權(quán)不等于棄權(quán)，授權(quán)之后更加要加以監(jiān)督，確保執(zhí)行無誤。否則，一切結(jié)果就不在自己的掌控范圍之內(nèi)，嚴(yán)重者更會危害自己，他人和社會。

我第一家服務(wù)的公司是國企，由于財務(wù)制度沒有起到監(jiān)督貨款回收的準(zhǔn)確性，領(lǐng)導(dǎo)也沒有及時監(jiān)督下屬，有一名業(yè)務(wù)員擅自挪用客戶的貨款進(jìn)行賭博，因數(shù)額越滾越大，自知無力償還，最終自己去公安機(jī)關(guān)投案自首。不僅自己前途盡毀，給公司也造成了幾十萬元的損失。

• 員工需要尊重

法則告訴我們員工是需要被尊重，正因為有這樣的尊重需求，我們才可以有效激發(fā)他們的主動性和積極性，更好的為工作為公司服務(wù)，產(chǎn)生更大的價值貢獻(xiàn)。

尊重需要是馬斯洛需求理論中的一個層級，滿足員工尊重感的方式有很多種，有物質(zhì)滿足，榮譽(yù)滿足，成就感，歸屬感等等，而工作監(jiān)督是其中的一種方式。

一個沒有感受到被尊重的員工，很難想象他會以何種狀態(tài)來應(yīng)對工作，應(yīng)對同事，馬云曾經(jīng)在一位演講中被問道：你不懂互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，為什么能領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？

他答道：外行是可以領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的，關(guān)鍵是你要懂得尊重內(nèi)行。

當(dāng)我們明白了赫勒法則后，關(guān)于是否要對下屬進(jìn)行監(jiān)督其實心里已經(jīng)有答案，但為什么現(xiàn)實中，很多團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)會放任下屬，放棄監(jiān)督，任由其自我管理，任由工作目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)？

為什么不愿意做？

當(dāng)你問100個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)這個問題時，相信他們可以找到100個理由來告訴你，甚至覺得自己的做法是正確的，是更加體現(xiàn)尊重對方的人文理念。但事實上，一切對工作不監(jiān)督的管理者都是失職的，究其原因，不外乎以下三種：

1. 無能-自己不懂

作為管理者沒有能力去監(jiān)督和發(fā)現(xiàn)工作的問題，是一種無能的表現(xiàn)，這里的能力不僅僅是指一些技術(shù)性的能力，更多是指一種管理能力的缺失。當(dāng)你的層 級越高時，技術(shù)性能力的占比應(yīng)該越來越小，但管理能力的比重會加大。

• 互聯(lián)網(wǎng)公司的老板不一定懂技術(shù)
• 房地產(chǎn)公司的老板不一定會造房子
• 制藥公司老板不一定懂藥學(xué)知識

但這絲毫不會阻礙他們的發(fā)展，因為他們具備管理能力，能發(fā)現(xiàn)問題，能監(jiān)督問題，直至解決問題。如同馬云說的：

正因為我不懂技術(shù)，我變成當(dāng)時公司技術(shù)產(chǎn)品唯一的監(jiān)督者，我負(fù)責(zé)檢查這個東西管不管用，因為80%的消費(fèi)者和我一樣，都不懂技術(shù)。

很多管理者把自己不懂技術(shù)作為不去監(jiān)督工作的借口，這是一種推卸責(zé)任的做法，因為公司任命你這個崗位，不僅需要你的技術(shù)專業(yè)能力，更需要你的管理能力。如果你兩種能力都不具備，那就是無法勝任這個崗位。

2. 無知-信任對方

信任是一切關(guān)系的前提，工作也不例外，但當(dāng)你無原則的信任對方，甚至無理由的信任，那就是無知的表現(xiàn)。或許你本意是好的，你相信用人不疑，疑人不用的理念，但結(jié)果往往事與愿違。

這種類型的無知典型特征是不加篩選，不計尺度，一視同仁，其本質(zhì)是對對方不負(fù)責(zé)任的體現(xiàn)。所以請不要用你所謂的信任，來掩蓋自己的無知，來掩蓋對對方的不負(fù)責(zé)任。

記住英國著名劇作家羅伯特.勃郎寧的名言-無知不是無辜，而是有罪。

我曾經(jīng)面試過一位候選人，我問他為什么想要跳槽？

他說：之前我業(yè)績好的時候，老板很信任我，幾乎不會干涉我的日常行為，但最近二個月市場出現(xiàn)了一些意外，導(dǎo)致銷售下滑，業(yè)績未達(dá)標(biāo)。當(dāng)然老板還是很信任我，他只是說相信我可以解決，有問題可以提。

但我知道如果靠我一個人力量很難改變，而且我也不想和老板說這些客觀原因，一則是怕老板覺得我能力不行，而且說了也不一定能解決，二則是因為老板一直信任我，當(dāng)自己結(jié)果不佳時，我覺得有壓力，會覺得愧對老板，所以我考慮離職。

最后我也沒有錄取這位候選人，主要是覺得在遇到困難時他的做法不太恰當(dāng)和合適。同時，也可以看到，如果管理者一味的信任下屬，在結(jié)果好的情況下，雙方相安無事，一旦結(jié)果不如意，這種信任的弊端顯露無疑。

3. 無德-敷衍應(yīng)付

相比前兩種無知和無能，因為無德而不去監(jiān)督工作，是極其惡劣的行為，這里的“德”不僅包括職業(yè)道德，也包括個人的生活品德，嚴(yán)重者會觸犯法律。

可以分為兩種情況

• 無職業(yè)道德，放任不管

這種人因為某些原因，比如爭吵，嫉妒，怨恨等各種原因，沒有盡到自己的崗位職責(zé)，對工作放任不管，結(jié)果全靠下屬的自覺性，一旦結(jié)果不好，就把責(zé)任推卸給下屬。

• 無生活品德，損公肥私

這種人更加惡劣，出于某種個人利益考慮，明知事情的進(jìn)展會損壞公司利益，會導(dǎo)致結(jié)果的失敗，不僅不加監(jiān)督，反而默認(rèn)或推動事情的進(jìn)展，只求達(dá)到個人目的。

老王是我之前的同事，也是一個部門的領(lǐng)導(dǎo)，但最后卻被處分和開除，原因就是因為“無德”，他為了多賺取一些費(fèi)用，伙同下屬每月進(jìn)行虛假報銷，每月虛報5000元左右的發(fā)票，然后和下屬平分利益。

在財務(wù)審計時，由于頻繁出現(xiàn)同一家商店的發(fā)票，而且金額比較固定，追查后才發(fā)現(xiàn)問題，結(jié)果是直接開除。

無能，無知，無德是導(dǎo)致團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)不愿意監(jiān)督工作的三個深層次的原因，其他的理由都可以由這三個點散發(fā)出去，所以我們分析問題，能抓住核心即可，萬變不離其中。

應(yīng)堅持的原則

前面說了這么多為什么我們不愿意去做的原因，接下去我們看看該怎么做？任何行為都來自思維原則，所以在具體行動之前，我們先看看，應(yīng)該具備哪些正確原則來開展這項工作。

這里我們可以按照管理學(xué)上的一個模型來思考，就是PDCA模型。該模型是管理學(xué)中的一個通用模型，它把管理過程分為四個階段Plan-Do-Check-Act。按照該模型的不同階段，我們可以制定不同的思考原則。

1. Plan（計劃）-適度懷疑原則

人是有惰性的，人是喜歡走捷徑的，管理之所以成為必要，一部分的原因就在于此。任何法律法規(guī)制定的前提都是假設(shè)人是會犯錯誤的。

同理，在對待工作的事情上，在事前，管理者一定要假設(shè)下屬是可能會犯錯誤的，對每個人都抱有適度懷疑的理念去制定規(guī)章制度，去監(jiān)督落實工作，你的責(zé)任就是減少錯誤的發(fā)生率。

對人適度懷疑絕不是讓你去負(fù)面，敵對的看待對方，相反，是為了更好的幫助他人，更好的幫助他人完成任務(wù)，實現(xiàn)價值，你只有事前清楚的告訴對方，哪些地方是不可碰的，哪些紅線是不能踩的，他才可以更好的發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。

心理學(xué)上有個定律叫弗洛斯特法則：在筑墻之前應(yīng)該知道把什么圈出去，把什么圈進(jìn)來。意思就是說如果開始就明確了界限，最終就不會作出超越界限的事了，對雙方都是一種負(fù)責(zé)任的做法。

2. Do(執(zhí)行）-過程反饋原則

執(zhí)行中的反饋跟進(jìn)是任何一個任務(wù)必不可少的內(nèi)容，再好的計劃也需要落地，再完美的落地在實踐中也會出現(xiàn)偏差和問題，為了結(jié)果的順利達(dá)成，在過程中不斷地的改進(jìn)和完善就成了必須。

有句話叫：老板不問，下屬不說，不懂跟進(jìn)，工作等于白做。在職場，很多事情你覺得容易，但不代表它就是簡單。比如過程跟進(jìn)，難嗎？應(yīng)該不難，這個動作正常人都可以做到！簡單嗎？一點也不簡單，因為他不僅需要你跟進(jìn)進(jìn)展，還需要你發(fā)現(xiàn)問題解決問題！

我剛?cè)ネ馄蟮臅r候，當(dāng)時的老板是一位資深的地區(qū)經(jīng)理，在公司服務(wù)有10年以上，而他的老板，也就是大區(qū)經(jīng)理，他們兩位同事多年，相互的信任和默契應(yīng)該沒有任何問題。

記得當(dāng)時我老板負(fù)責(zé)一個公司項目的招投標(biāo)工作，一旦失標(biāo)意味著這個產(chǎn)品無法銷售，所以每個人都很重視，這樣的項目對我老板來說也不是第一次，類似的招投標(biāo)之前他也成功的處理過幾次，經(jīng)驗和能力都沒有問題。

但作為他的老板，也就是大區(qū)經(jīng)理，針對此事跟進(jìn)和一日三餐一樣的有規(guī)律，每天早上電話詢問當(dāng)天的預(yù)計進(jìn)展，中午電話詢問實際進(jìn)展，晚上電話詢問是否達(dá)成預(yù)計。每天如此，我們當(dāng)時開玩笑和老板說，大區(qū)是不是把你當(dāng)傻子？

當(dāng)然最終的結(jié)果是順利中標(biāo)，沒有任何意外和偏差。當(dāng)時我對這樣的跟進(jìn)方式覺得有些小題大做了，但時隔多年回想起來的話，這樣的跟進(jìn)方式不僅沒有任何問題，還是應(yīng)該值得提倡的標(biāo)準(zhǔn)工作流程之一。

PDCA模型

3.Check(檢查）-責(zé)任到人原則

事情執(zhí)行到了一定節(jié)點，需要進(jìn)行檢查，檢查的目的是發(fā)現(xiàn)誤差，找出問題，這里務(wù)必按照責(zé)任到人的原則。

切忌形式主義的檢查，檢查必須落實到人，責(zé)權(quán)利明確，這樣才能起到檢查的目的，不然只是“假大空”的形式。很多問題都是在這個階段可以被發(fā)現(xiàn)和解決的，所以這是一個重要的自我審視的窗口。

我在外企工作時，我們針對每月的銷售指標(biāo)，都會按每周作為一個節(jié)點進(jìn)行結(jié)果的檢查和跟進(jìn)，如果發(fā)現(xiàn)進(jìn)度慢了，需要說明原因并提出解決方案。

4. Act(處理）-優(yōu)勝劣汰原則

當(dāng)一件事情結(jié)束后，不管成功還是失敗，都需要進(jìn)行復(fù)盤和總結(jié)，我們的指導(dǎo)原則應(yīng)該遵守優(yōu)勝劣汰。

什么是好老板？我想其中有一點可以這樣說：趕著員工前進(jìn)，淘汰不合格的員工，同時，要給予剩下的員工超出預(yù)期的回報和獎勵。

俗話說慈不掌兵，作為管理者淘汰不勝任的員工就是你的職責(zé)，任正非在一次演講中講到華為的優(yōu)勝劣汰時，他說：低績效員工還是要堅持辭退的方式，但可以好聚好散，也要肯定人家優(yōu)點，可以開個歡送會，像送朋友一樣，也歡迎他們常回家看看。

這段話可以看得出，關(guān)于辭退員工，即有剛性又不失人文的關(guān)懷。因為把不勝任的員工長時間放在崗位上，不僅對公司無益，對其個人會造成傷害，也不利于他找到適合自己的新平臺。

就像瓦拉赫效應(yīng)告訴我們的一樣，每個人的智能都有強(qiáng)點和弱點，關(guān)鍵是找到自己的強(qiáng)點，并持續(xù)的努力和付出，才能做出一定的成績。

當(dāng)你明白了PDCA做事原則后，接下去就到了看看該怎么采取具體行動，既能起到監(jiān)督工作完成目標(biāo)的使命，還能增加雙方的信任感和默契度。

正確行為帶來正確結(jié)果

我們可以按照事情的三個發(fā)展階段來設(shè)定和開展我們的行動，所有行為都為了確保結(jié)果水到渠成。

1. 事前-建立工作信任感

信任是一切工作開展的前提條件之一，前文中也說到，監(jiān)督工作要想達(dá)到預(yù)期效果，雙方建立信任是必不可少的，否則容易走向另一個極端，即反感，怨恨和導(dǎo)致矛盾。

但信任又是一門藝術(shù)，很多時候要靠自己的悟性去琢磨，馬云說過：

最大的挑戰(zhàn)和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。

這里分享我關(guān)于如何建立信任的一個指導(dǎo)原則和一個操作方法

• 建立信任原則-自己先邁出第一步

雙方的信任總要有一個人先發(fā)出動作，你有很多理由可以等待對方發(fā)出這個信號，但我的建議是讓自己成為這個信號發(fā)起者。

至于對方會怎么想？對方是否會接受？這些問題都不需要你去考慮，你想的越多，越阻礙你的行為。你只要走出發(fā)起信任的第一步，當(dāng)然這個是要發(fā)自內(nèi)心的真誠的信任，而不是爾虞我詐的虛情假意。

• 建立信任方法-情感賬戶法

這里我比較推崇斯蒂夫.科維在《高效能人士的七個習(xí)慣》這本書中的一個方法，即建立情感賬戶。

情感賬戶是一個虛擬賬戶，即在雙方相處的過程中，設(shè)想雙方共同建立一個銀行賬戶，這個賬戶里沒有現(xiàn)金，只有雙方的情感。任何一個向該賬戶“存款”的行為都會增加雙方信任度，反之，任何一個“取款”的行為都會減少信任度。

影響這個賬戶質(zhì)量的關(guān)鍵是兩個行為，一個是“交易頻率”，一個是“交易性質(zhì)”。

“交易頻率”是提高雙方信任的關(guān)鍵因素，增加“交易頻率”意味著增加雙方的交集，比如團(tuán)建活動，培訓(xùn)活動，私下聚會溝通等都是提高“交易頻率”的方法。

“交易性質(zhì)”是指你的行為是“存款”還是“取款”，要想經(jīng)營好賬戶，肯定是需要多做一些“存款”行為，減少“取款”行為。所謂“勿以惡小而為之”，任何“惡小”的行為其實都是“取款”的行為。

信任是基礎(chǔ)

2. 事中-飛行員清單法則

事中如何進(jìn)行跟進(jìn)和反饋是很多人焦慮的問題，有些人只是一味的問進(jìn)度，而有些人則喜歡一味的問困難，那到底該如何更好的跟進(jìn)呢？

我比較推崇查理.芒格先生說的“飛行員清單”檢查法，最優(yōu)秀的飛行員也會在起飛前按照安全檢查清單，檢查一次飛機(jī)，這無關(guān)飛行員的能力，資歷，性格，只關(guān)乎一種做事的態(tài)度和方法。

實際工作中，我總結(jié)為三步法：

• 細(xì)化目標(biāo)，設(shè)定關(guān)鍵節(jié)點

把最終目標(biāo)分解成一個個的細(xì)化目標(biāo)，這個細(xì)化目標(biāo)可以理解為要達(dá)成目標(biāo)的一些關(guān)鍵節(jié)點，或階段性目標(biāo)。所有目標(biāo)的制定都必須符合SMART原則，具體就不展開討論，如圖所示，應(yīng)該很好理解。

SMART原則

• 明確相關(guān)行為，尋找最佳路徑

明確目標(biāo)后就要明確相關(guān)的行為，這里我特別想強(qiáng)調(diào)的一個思維是“尋找最佳路徑”思維，當(dāng)我們針對目標(biāo)制定行為時，肯定是有多種行為可供選擇，在職場，不太可能讓你做一件事可以不計成本，不計時間，不受約束的去完成。

所謂最佳路徑就是在規(guī)定時間，資源下找到最佳的行為組合，它其實是一種雙贏思維的體現(xiàn)。比如老板讓AB兩位員工去買一張辦公桌。

A回來后和老板說：買好了，按市場行情價500元買了一張辦公桌。

B回來后和老板說：我通過網(wǎng)上查找價格，貨比三家，400元買到了。

很顯然B的做法是符合尋找最佳路徑思維的工作方式，所以在你監(jiān)督下屬工作時，需要不斷地驗證和尋找最佳路徑，不斷地提升效率。

• 評估節(jié)點達(dá)成，反饋調(diào)整

需要按照之前設(shè)定的各時間節(jié)點來評估實際達(dá)成情況，如有差距，需要找到原因并進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改變，力爭不影響最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

情緒認(rèn)知

3. 事后-懂得情緒認(rèn)知

在事情結(jié)束后的處理原則是優(yōu)勝劣汰，這一點其實很好理解，把優(yōu)秀的員工留住，同時通過考核機(jī)制淘汰落后的員工。但在以這個原則開展工作的背景下，我還想強(qiáng)調(diào)一個觀點，就是情緒認(rèn)知。

情緒認(rèn)知是一種換位思考的思維模式，通過換位，感受到對方的情緒，并明白和理解其情緒的由來，明白他的真實感受。很多人把情緒認(rèn)知看成是一種婦人之仁的做法，認(rèn)為是和理性相反的概念。

我比較贊同衛(wèi)藍(lán)在《暗理性》書中的觀點-情緒不是和理性對應(yīng)的東西，沒有情緒作為底層，所謂的理性壓根就不存在。

我們對下屬監(jiān)督工作的目的無非是想把事情做好，同時讓下屬獲得更好的進(jìn)步。所以當(dāng)事情結(jié)束后，不管結(jié)果如何，我們都要充分考慮其情緒認(rèn)知，可以分為兩種情況：

• 好結(jié)果

取得良好的結(jié)果固然讓人開心，但還需要進(jìn)一步了解其內(nèi)心的情緒認(rèn)知，看他是否真正的為自己的成績感到欣慰和開心，還是覺得沒有成就感，沒有喜悅感，這是管理者需要進(jìn)一步探尋的背后原因，是目標(biāo)設(shè)定沒難度？是干涉太多，他沒有成就感？還是獎勵不夠？

• 差結(jié)果

如果是差結(jié)果，也需要進(jìn)一步通過情緒認(rèn)知來判斷其內(nèi)心想法。如果對方既無挫敗感，也無知錯感，該淘汰就淘汰。如果對方能感覺自己的問題所在，并愿意學(xué)習(xí)和堅持的，可以考慮給予一定的考核期。

因為能力是可以培養(yǎng)的，只要他有意愿，有動力，通過情緒認(rèn)知的目的就是更好的發(fā)現(xiàn)人的問題，人的潛能，不輕易放棄一個人，也不隨便獎勵一個人，為公司的人力資源庫添磚加瓦。

通過事前，事中，事后的行動詳解，相信關(guān)于怎么監(jiān)督工作方面你一定有了新的認(rèn)知體會，但理論總歸是理論，只有多多練習(xí)和使用，才能學(xué)以致用，所以請盡快行動起來。

團(tuán)隊的能量可以無限大

不管你是管理2個人的團(tuán)隊還是管理200個人的團(tuán)隊，其實管理的原則和道理都是相通的，正所謂“放之四海皆準(zhǔn)”。

• 如果你不懂得監(jiān)督自己工作，你是在傷害自己。
• 如果你不懂得監(jiān)督團(tuán)隊工作，你不僅傷害自己，還傷害他人。
• 如果你不想傷害自己，傷害別人，請拿起監(jiān)督工作的武器，對自己負(fù)責(zé)，對他人負(fù)責(zé)。

不用擔(dān)心因為監(jiān)督，導(dǎo)致雙方信任感減少，矛盾增多，那只能說明你沒用對方法。

• 如果失去監(jiān)督，工作結(jié)果必定無法直視！
• 如果失去監(jiān)督，員工素質(zhì)必定消極懶散！
• 如果失去監(jiān)督，整個團(tuán)隊必定一盤散沙!

請記住這句話：“工作失去監(jiān)督就是禍害”。