導讀這些顛覆性的品牌改變了世界。他們不僅向市場交付新產品，還顛覆了市場，并在途中造成了許多附帶損害。據瑞士信貸（CreditSuisse）稱，技術破壞被認為是標....

這些顛覆性的品牌改變了世界。他們不僅向市場交付新產品，還顛覆了市場，并在途中造成了許多附帶損害。據瑞士信貸（Credit Suisse）稱，技術破壞被認為是標準普爾500指數公司壽命從20世紀50年代的60年縮短到今天的不到20年的原因。

公司正在競相了解消費者的需求，然后提供比競爭對手更創新、更精彩、更能改變生活的產品。因此，領導者將注意力轉向團隊并建立一種文化，以促進多元化思維和創造力，只有他們才能推動創新，這并不奇怪。

為什么是團隊？為什么是現在？

加強合作的商業理由越來越充分。WESOME進行的一項新研究發現，90%的人認為合作對于創造新的更好的想法至關重要。領導者們甚至更加確信：93%的人認為這對成功的創意產生至關重要。

根據《紐約時報》最近一篇關于谷歌亞里士多德項目的文章，團隊創新更快，取得更好的結果，工作滿意度更高。當人們更多地協作時，盈利能力也會增加。其他研究證實了谷歌的結論。根據企業生產力研究所（Institute for Corporate Productivity）的數據，促進協作工作的公司的高績效可能性是其他公司的五倍。相反，在Salesforce對企業高管、員工和教育工作者的調查中，86%的參與者認為缺乏合作是工作場所失敗的原因。據《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）稱，這種增加協作的動力正在導致人們花在團隊工作上的時間急劇增加，在過去20年中，這一數字激增了50%。根據研究，今天，人們花了超過一半的時間與他人合作。

AM Cham的《歐盟未來技能報告》稱：“世界現在需要快速反應，重點是創造力、創新和設計，而不僅僅是交付。為了實現這一目標，工作將越來越基于項目，而不是按部門細分，需要跨團隊和筒倉進行。”。

WESOME研究人員和設計師已經研究合作超過20年。最近，他們研究了北美、中東和歐洲的高績效團隊，以了解向新型團隊合作的宏觀轉變。他們看到團隊專注于兩種主要類型的工作：

• 新創意產生：想象和創造新產品、服務和解決方案。
• 完美執行：快速、可預測地開發并將創意推向市場。

不管他們的重點是什么，這些團隊都面臨著解決復雜問題和加快速度的壓力。與他們的前任不同，他們可以專注于單個任務作為對整個團隊的貢獻，這些新團隊是超級協作者。研究和設計團隊看到人們的生活充滿了無休止的信息和想法交流，激活了點對點學習，培養了好奇心和與客戶的聯系。在快速迭代周期中工作，任務是相互依賴的，它們的項目是流動的。這種相互依賴和節奏與團隊過去的工作方式根本不同。研究表明，這并不容易。

現在團隊合作有什么不同？

“想想游泳隊和足球隊之間的區別，”負責工作場所創新和品牌傳播的副總裁Gale Moutrey說。“游泳運動員保持在自己的泳道上，但足球運動員不斷互動和轉變，相互依賴以取得勝利。如今的團隊也需要這樣做-在快節奏的流動中導航，在團隊成員之間跳躍，重復和改進彼此的想法。每個人都有責任讓工作不斷向前推進。”

許多團隊采用了設計思維方法和敏捷行為來構建他們的工作。這些方法以前被歸為IT或創意團隊使用，現在不再只適用于早期采用者。許多團隊正在調整日常站立、沖刺和研討會等時間，以幫助他們更快地行動，并與客戶保持更密切的聯系。通過了解這些活動和行為，我們可以設計空間來幫助這些團隊以新的方式進行工作。

像設計師一樣思考

設計思維是一種創造性解決問題的方法，在物理和認知上都是活躍的。團隊正在領導研討會、頭腦風暴、用內容填充墻壁和白板，并一起分享他們的想法。團隊成員坐在一起，這樣他們就可以實時互動，建立凝聚力并更快地工作。他們還需要從團隊中抽身，集中精力，吸收信息，處理自己的想法。人們站著、坐著、畫畫、做手勢和移動材料和物體。這項工作是動態和快節奏的。

敏捷革命

敏捷是從軟件開發中衍生出來的一組價值觀和原則，現在被許多行業用來提高速度、靈活性和以客戶為中心。敏捷團隊將他們的工作組織成一系列活動，指導他們快速執行、監控進度和重新調整工作流程。他們的實踐包括每日站立會議、結對工作和沖刺回顧。這些團隊不斷在工作模式之間轉換，根據任務要求單獨或共同工作。

斗爭是真實的

在這種激烈的團隊合作風格中，研究人員和設計師意識到，大多數工作場所都阻礙了團隊，或者至少沒有讓工作變得更輕松。

朱莉·巴恩哈特·霍夫曼（Julie Barnhart-Hoffman）說：“大多數辦公室的設計仍然主要是為了支持個人工作和線性流程。”“空間通常是按個人分配的，而不是按團隊分配。而且幾乎總是按部門組織，而不是跨職能項目工作。”

根據Barnhart Hoffman的觀點，許多組織沒有為團隊提供他們自己的“家”，讓他們可以“生活在一起”。這對于構建團隊凝聚力至關重要。團隊需要能夠相互交流和外部化他們的思想，并使他們的工作有形可見。他們還需要能夠在個人和小組任務之間輕松切換。今天，許多人不得不依靠傳統的會議室（通常是一個端部有顯示屏的矩形桌子）進行小組工作。這些空間的設計不是為了支持在敏捷和協同創作工作中發生的那種物理運動；這些空間更適合于正式的互動，如領導者領導的信息共享會議。此外，由于大多數會議室由多個團隊共享，因此人們不能將正在進行的工作留在墻上或白板上，以保持工作流動。

即使團隊有自己的空間，研究人員仍然看到團隊在掙扎。巴恩哈特·霍夫曼（Barnhart Hoffman）解釋說：“這些團隊所做的工作是流動的，但他們的工作空間不是。”“他們需要有能力改變自己的空間，并迅速適應不斷變化的任務。他們只是沒有控制能力，無法輕松地從一項活動轉移到另一項活動，如果團隊組成、需求或優先級發生變化，他們也無法隨意重新配置自己的空間。”她說，“結果是團隊失去動力，無法保持工作流動。”

WESOME研究人員還觀察到，人們努力尋找隱私-這是開放式空間中的一個長期問題-團隊內的活動節奏和水平加劇了這一問題。個人需要在開放計劃中進行反思和專注，團隊需要控制他們的視覺和聽覺隱私，以減少干擾。由于沒有任何邊界來保護它們，研究人員發現它們很容易被穿過它們的空間的人打斷，并破壞了流動。

“大多數辦公室的設計仍然主要是為了支持個人工作和線性流程。空間通常是按個人分配的，而不是按團隊分配。與跨職能項目工作相比，幾乎總是按部門組織。”

如果說開放式辦公室吸引了最多員工的憤怒，那么技術緊隨其后。事實上，根據研究，五大合作障礙中有三個與技術有關。團隊會議通常從一些令人沮喪的技術經驗開始，通常與聲音和視線有關。團隊無法訪問他們需要的信息，也無法直觀地顯示他們的工作。此外，遠程團隊成員通常難以平等地參與會議，特別是當活動需要團隊成員在工作中站立和移動時。

另一個問題：團隊成員最常用的技術是用于個人工作或展示，而不是用于 共同創作或交互。研究發現，當大規模的協作技術可用時，高管往往比團隊成員和大部分協作人員更容易使用。研究人員還觀察到，空間的設計在人與技術之間產生了摩擦，無論是桌子還是舒適的椅子，人們都不想離開-空間成為人們與屏幕或白板上的內容互動的障礙，并導致脫離。

辦公室重啟

團隊合作的概念并不新鮮，在二十世紀的大部分時間里，團隊就像一條流水線，專注于專業領域和任務分工。這項工作是層次結構的，空間的設計是為了支持這種層次結構。受弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的《科學管理原則》（The Principles of Scientific Management）的啟發，組織強調效率，將工作劃分為單個任務，并在這些任務之間指定明確的界限。泰勒模型在當時是有道理的，但在很大程度上，它所培養的孤島式工作風格最終導致了事情的發展速度放緩，導致錯誤被忽視，機會被錯過。

如今，許多公司辦公室仍然采用這種線性工作方式。巴恩哈特·霍夫曼（Barnhart Hoffman）表示，由于平面圖側重于個人工作，通常的配置包括周邊的私人辦公室，而“牛棚”區域位于中心。為了促進思想流動，許多組織都放棄了這種模式，開設了辦公室。根據全球報告，69%的辦公室現在都有開放式平面圖。團隊開始在長凳上工作，使用會議室回顧他們在里程碑方面的進展。但是，在大多數情況下，在這些環境中工作是一種獨立的追求，其間穿插著團隊會議和水冷卻器對話。

毫無疑問，重新啟動公司工作場所的必要性早就存在了。雖然團隊今天所做的流程和活動已經發生了巨大的變化，但他們的空間并沒有發生變化。今天，工作更多地是矩陣化的，工作通過網絡和橫向關系完成。曾經在不同領域工作過的員工必須組成相互依存、流動的團隊。最能支持這類工作的空間是專門為團隊設計的，同時滿足所有組成團隊的個人的需求-“我們內部的我”

“忘記團隊中沒有‘我’這句老話吧，”穆特里說。“團隊是由個人組成的。我們需要設計多學科的團隊合作，同時也為個人提供他們需要的最佳工作。”

在團隊和個人需求之間取得恰到好處的平衡是很棘手的，有時空間的第一次迭代并不完全正確。為團隊提供控制環境的方法是讓他們能夠調整和發現什么有效的關鍵。

Barnhart Hoffman為 IT團隊開發了敏捷工作原型，并表示，授權用戶（即實際占用空間的人）在工作流程中重新配置其設置至關重要。“對用戶控制空間的需求越來越大，人們希望能夠按照項目的節奏調整空間，并讓團隊成員在確定“我”和“我們”在給定時間如何合作時發揮作用，”她說。“讓個人和團隊對自己的空間擁有更多的控制權，也有助于增強團隊凝聚力，建立文化和信任。但目前，在大多數領先組織中，員工需要向設施提出申請，通常需要等待數周或數月才能獲得他們所要求的更改。”

“忘記團隊中沒有‘我’這句老話吧。團隊是由個人組成的。我們需要為多學科團隊設計，同時也讓個人獲得他們需要的最佳工作。”

項目工作經歷不同的階段，每個階段都有自己的活動計劃。隨著團隊工作類型的變化，團隊的能力和組成也會發生變化。巴恩哈特·霍夫曼說：“重要的是，空間可以隨著項目的發展而發展。”。“團隊可能有特定的截止日期，但他們定義了工作范圍。這種自主性必須反映在環境中。員工可以改變彼此之間的距離，或移動產品，以適應手頭的活動和團隊想要的工作方式，”她解釋道。

團隊想要什么

那么，團隊對他們的工作環境有什么期望和需要？根據研究人員，公司應該考慮這三件事來幫助他們的團隊取得卓越。

為團隊建設家園

團隊空間的作用不僅僅是支持工作本身。這也是關于人的方面。

• 空間“感覺良好”：團隊空間應反映并鼓勵團隊的實踐類型和工作風格。
• 共同建立信任：通過共同建設或“密謀”，團隊培養認同感、凝聚力和信任感。
• 引入游戲性：游戲性互動通過激發新的思維方式和測試不尋常的方法，幫助團隊挑戰概念。

靈活處理空間

團隊需要一個動態的空間，以跟上他們的流程并保持流程。

• 適應性和即時性：該空間應允許快速循環的團隊以自然、自發的方式進行重組。
• 展示流程：團隊需要一個地方來創建一個“舞臺”，在這個舞臺上，內容得到策劃和排序。

授權團隊

團隊需要控制他們的環境，以快速應對個人偏好和項目需求。

• 無需等待的環境：改變當前的空間和家具應該像軟件請求一樣解決-這是推動項目前進所需要的。
• 根據個人偏好調整空間：使團隊和個人能夠根據需要快速調整空間。
• 設施角色的轉變：易于適應的社區允許設施管理作為顧問而不是看門人。

巴恩哈特·霍夫曼說：“團隊強烈地感覺到，學習是通過相互聯系、偷聽和監督來進行的，這似乎與我們聽到的關于開放式辦公室的所有負面看法相反。”。“這就是我們如何捕捉多個觀點并將學習嵌入過程中的方式。但是，這種高度的協作還必須平衡‘我們’和‘我’的需求。人們希望他們的辦公桌是一個‘我的地方’，他們可以根據個人喜好定制電腦、顯示器和鍵盤。他們希望個人物品和共享團隊資源的存儲空間。”資源，如工具、零食等，他們需要控制自己隱私的方法，以便集中精力并發展自己的觀點。這需要一個能夠預測變化和適應變化的環境。”

人類優勢

對于協作團隊來說，這一切都與人類的體驗有關。在隊友之間建立信任和凝聚力至關重要。這要求人們在近距離內工作，盡可能面對面地見面，不要過度依賴電子郵件和其他工具進行溝通，這樣他們可以更快地解決問題。正如Menlo Innovations首席執行官理查德·謝里丹（Richard Sheridan）在談到其公司的敏捷工作場所時所說：“我們使用我們喜歡稱之為高速語音技術的技術，我們彼此交談。面對面，實時。這令人驚訝。硬件在出生時就預裝了，你知道聲帶。”當人們在一個可以相互了解、相互信任、共同學習和成長的空間中時，創新更有可能發生。

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