導(dǎo)讀編輯導(dǎo)語：什么是異常流程？它會導(dǎo)致哪些后果？產(chǎn)生的原因是什么？作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們該如何處理異常流程呢？本文將圍繞這些問題展開，從異常流程發(fā)生以及解決方式進(jìn)行....

編輯導(dǎo)語：什么是異常流程？它會導(dǎo)致哪些后果？產(chǎn)生的原因是什么？作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們該如何處理異常流程呢？本文將圍繞這些問題展開，從異常流程發(fā)生以及解決方式進(jìn)行分析，希望對你有所幫助。

對產(chǎn)品經(jīng)理來說，正常流程，我們大家都很熟悉，就是我們產(chǎn)品設(shè)計的所有策略、流程、頁面、文案的元素組合體。

但是說到異常流程，我想可能很多人了解程度就可能沒有那么高了。

今天，我們就圍繞互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計中的異常流程，展開聊聊。

一、什么是異常流程

先聲明下我對異常的定義：

異常就是用戶在使用產(chǎn)品的過程中，遇到阻斷流程、選擇障礙、目標(biāo)不明確、操作麻煩等所有不符合用戶預(yù)期的情況。

接下里我用一些工作中發(fā)生的真實case，來帶大家感受下什么是異常。

案例1（信息流）：“11.11購買券活動用戶的差評”

在前段時間公司舉行的11.11活動中，業(yè)務(wù)上有一個購買券的活動，讓用戶可以以支付較少的金額購得一張面額較大的優(yōu)惠券。

但是，在活動開始沒多久，就發(fā)生了一件不那么美好的事情。購買券的用戶鬧著要退款，而平臺的政策說明是不支持退款的，于是用戶在評論里面就炸鍋了。

緊接著，平臺第一時間修改政策，同意對購買券但未使用的用戶進(jìn)行退款，用戶的憤怒才得以平復(fù)。

然后呢，在活動結(jié)束后的24小時，平臺針對對應(yīng)的用戶進(jìn)行批量退款，但是中途由于操作失誤，其中一小部分用戶直到之后的第三天才收到了退款。

事情的經(jīng)過大概就是這樣的。是不是感覺不復(fù)雜，并且好像整體上也沒有啥太大的“問題”。

接下來，我以用戶的視角和產(chǎn)品邏輯（含內(nèi)部人工操作），按照時間線梳理了全程，讓大家再感受下異常：

經(jīng)過這個事情，我們跟業(yè)務(wù)復(fù)盤的結(jié)果，后續(xù)需要對“購買券”當(dāng)做一個整體的產(chǎn)品，在用戶感知層面多打磨，一些重要的規(guī)則需要更加強調(diào)。在后端，把支持退款作為一個開關(guān)，滿足業(yè)務(wù)需求，當(dāng)退款時能無成本操作，并且也避免人為原因出現(xiàn)錯誤。

案例2（資金流）：“用戶微信問題導(dǎo)致收不到錢”

公司做C2C業(yè)務(wù)起家，是典型的擔(dān)保交易形態(tài)。那么對賣家一方，就會涉及到結(jié)算打款問題。

而平臺最早時候，依托于微信登陸體系使用的是打款到賣家微信零錢的方式，賣家相對一般電商商戶的入駐，會簡單很多。

但微信支付（支付寶也存在）有個問題，就是可能會根據(jù)用戶的情況（例如賬號異常、風(fēng)控、限額等）攔截掉打款。而無語的是，這個攔截的原因，有非常多，我們在接口層面并不能提前知道所有的狀態(tài)碼值（第三方的接口還動不動就更新）。

所以，我們只能定向解析出我們已知的攔截原因，停止重試打款，轉(zhuǎn)到用戶自助流程，引導(dǎo)用戶更換打款方式/賬號來提現(xiàn)。

但是，對我們無法理解的新的狀態(tài)碼值，固定邏輯是會繼續(xù)重試的。而這時候，用戶感知就會有個時間差，就是錢款還在處理中。只有我們定向?qū)⑿碌臓顟B(tài)碼值加到白名單才會停止重試再轉(zhuǎn)由用戶自助取回。

針對以上的規(guī)則邏輯。如果是在線的C2C還好，對于打款不及時的感知會被交易線上的引導(dǎo)文案所緩沖，感受并不會有那么強烈。

但是，我們有一個業(yè)務(wù)是上門C2B回收，這個場景下跟線上不一樣，在線下，幾乎就是一手交錢一手交貨。

如果打款遇到微信攔截問題，并且剛好還是我們沒有識別過的攔截碼值，那用戶就會很崩潰，覺得我們是騙子，很可能會終止線下的回收交易。

而現(xiàn)場回收的工作人員也會很焦急，覺得我們產(chǎn)研一個簡單的打款問題都搞不定，不僅丟單還丟人。這時候，就會打電話給業(yè)務(wù)運營人員或是產(chǎn)研，到最后其實就只能研發(fā)排查具體情況然后停止重試才能轉(zhuǎn)自助取回。

可能有人會問，為啥不對重試無法成功的直接都轉(zhuǎn)用戶自助取回，其實這是一個取舍的問題，因為失敗重試的情況發(fā)生的概率更大，影響面也更大，如果都擅自轉(zhuǎn)用戶取回，那整體這些用戶操作取回的總成本也會更高。

目前這類case，已經(jīng)時間的累積，已經(jīng)解決了絕大部分，但是仍然會有零星的情況會發(fā)生。

后續(xù)，我們能做的，就是考慮能否將解決這些零星問題的過程工具化，并且培訓(xùn)給一線人員可以更加及時的解決用戶問題。

案例3（實物流）：“用戶拒簽導(dǎo)致售后慢”

再說一個售后的案例。

電商流程中一般都有售后，支持退換修的服務(wù)。那么，如果用戶遇到售后，就會存在一個逆向物流的環(huán)節(jié)，即用戶需要把貨物返回商家售后站點，然后商家進(jìn)行判責(zé)然后給用戶進(jìn)行售后服務(wù)履約。

正常情況下，沒什么問題，但是如果是用戶選擇拒簽退貨時，就會有個“異常”的發(fā)生。

背后發(fā)生這個“異常”的原因是：物流拒簽會原路打回發(fā)貨地，而發(fā)貨地和售后站點如果分屬于2個物理站點和2個團(tuán)隊，那就會多很多中間的轉(zhuǎn)移環(huán)節(jié)。

具體我們看下圖：

大家可以看到，“拒簽到貨”會到發(fā)貨倉，而“正常售后到貨”會到售后站點。所以，拒簽到貨進(jìn)入發(fā)貨倉時候，質(zhì)檢環(huán)節(jié)無法識別為自己需要作業(yè)的件兒，會當(dāng)做異常進(jìn)行處理。

后續(xù)，只能等周期性的售后部門前來尋找異常件，那么這中間就會存在信息時間差，以及物理位置轉(zhuǎn)移的時間差。

所以，給購買用戶的感受，就會覺得他的售后處理起來特別慢，覺得平臺是不是沒有人在處理他的售后，對平臺失去信任，也可能會發(fā)展為輿情投訴。

以上這種拒簽的問題無法避免，那么我們能做些什么呢？我們需要針對異常件進(jìn)行定向設(shè)計，包括產(chǎn)品層面和線下團(tuán)隊進(jìn)行流程重塑，確定執(zhí)行規(guī)范和時效標(biāo)準(zhǔn)。

二、異常流程有哪些后果

以上3個案例講完了，按照同理心，我嘗試推演了下用戶側(cè)和我們內(nèi)部工作人員的一些感受。

顯而易見，異常流程會發(fā)生“溢出”效應(yīng)，并對所有受影響的用戶，造成心理上、精力上的影響和損耗。

以下，我們按照溢出的類型，把對象分成2類：外部終端用戶（C/B用戶）、內(nèi)部系統(tǒng)用戶（客服、售后、運營、線下作業(yè)人員等），來分別看下影響鏈。

先總結(jié)下：

拿上面案例1（11.11購買券活動）為說，我們是可以看到外部終端用戶一步步的心理變化。

而實際上，真正評論、投訴的人占比肯定還是少的，背后那些沒有發(fā)聲的用戶，其實內(nèi)心活動應(yīng)該也是如上圖差不多。根據(jù)最終退款的人數(shù)，可能好幾千的用戶數(shù)，他們每一個都是有自己主見的個體，也都有信任體系和自己的口碑傳播通道。

再來說說，對內(nèi)部系統(tǒng)用戶的影響吧。

首先，明面上，業(yè)務(wù)童鞋和客服童鞋投入到這個事情中處理的時間和精力是最長線的，整體時間有至少一周左右。

其次，處理一些看不到的東西，其實花的成本一點也不低，只是更多時候大家看不到而已。

我們事后統(tǒng)計了一下，只是產(chǎn)研在這個事情中投入的精力至少有40個工時以上。

另外，這個過程也間接產(chǎn)生出了一個事故，造成了數(shù)萬經(jīng)濟(jì)損失，對參與童鞋的情緒影響也是很負(fù)面的。

總之，異常產(chǎn)生的后果，雖然更多時候，不可直接量化，不容易被看得到，但是產(chǎn)生的影響確是不小的。

三、異常流程產(chǎn)生的原因

異常發(fā)生的背景多有以下特點：多角色共同協(xié)作、流程長、邏輯復(fù)雜。例如，上邊舉的3個案例，其實分別就是電商系統(tǒng)的信息流異常、資金流異常、實物流異常，這3個流向都符合以上3個特點。

異常產(chǎn)生的原因，從表面上來看，是系統(tǒng)的邏輯分支多與流程設(shè)計覆蓋度不全之間的矛盾。

但從根本上來看，我認(rèn)為主要集中在以下幾個原因：

• 沒有以用戶視角來設(shè)計產(chǎn)品；
• 沒有基于全局視角做設(shè)計；
• 唯一責(zé)任人制缺失；

其中，1和2看起來是產(chǎn)品設(shè)計的問題，但是真正細(xì)究起來，發(fā)現(xiàn)第3點更加重要，即唯一責(zé)任人制。

因為，每個人在日常工作中都會有自己“重要”的事情，這個可能跟公司的kpi/okr有關(guān)，也就是績效導(dǎo)向。而這些所謂的“異常”，平時可能并不會像業(yè)務(wù)目標(biāo)一樣被更多人關(guān)注到，自然也不會有人對這個角度提出更高的要求。

四、怎么處理異常流程

1. 產(chǎn)品設(shè)計層面

正向的邏輯，一般是被大家熟知的，也是最容易被設(shè)計的；而看不見的邏輯，也更應(yīng)該被設(shè)計。

接下來，分別從事前、事后、還有重構(gòu)這3個方面聊下異常如何被設(shè)計。

（1）事前預(yù)防：降低異常出現(xiàn)概率

① 策略完整性：產(chǎn)品設(shè)計對流程盡可能窮舉；

這個其實沒有更好的辦法，跟產(chǎn)品經(jīng)理的功力有關(guān)系，經(jīng)驗豐富優(yōu)秀的產(chǎn)品一定會比其他人做得更完善。

在關(guān)鍵產(chǎn)品上，公司的項目流程盡可能在需求評審環(huán)節(jié)多進(jìn)行一些check和打磨，降低后續(xù)出現(xiàn)異常的概率。

② 降低影響面：小流量測試；

灰度小流量測試，就不說了，其實就是提前暴露風(fēng)險的一種手段，既保證了影響面較小，又能在生產(chǎn)環(huán)境下復(fù)現(xiàn)異常，然后打補丁。

③ 降低影響時間：建立監(jiān)控預(yù)警，提前發(fā)現(xiàn)風(fēng)險；

產(chǎn)品上線后，必要的監(jiān)控預(yù)警機制不能少，有時候你不能盯到所有環(huán)節(jié)的情況，但是一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)和結(jié)果數(shù)據(jù)，是可以幫你發(fā)現(xiàn)一些異常的。這樣，問題就能第一時間被暴露出來，產(chǎn)研提前應(yīng)對，降低線上異常對用戶的影響時長。

（2）事后補漏：快速解決異常并定向設(shè)計

相比事前預(yù)防，其實我更建議產(chǎn)品做的是事后補漏。

為什么？因為事前預(yù)防說起來容易，其實做以上3個事情，都是需要花費額外的成本的，很多時候，大家不愿意去做，或做得不那么到位。

但事后不一樣，異常出現(xiàn)了，問題直接就被擺在明面上了，這時候你就會有非常明確的“需求”去解決，以及有“動力（壓力）”去解決。

補漏的過程，其實就是你積累經(jīng)驗的過程，這次的疏忽，會變?yōu)橄麓文愕氖虑邦A(yù)防產(chǎn)品設(shè)計。

說到這里，我提一個現(xiàn)象，那就是很多產(chǎn)品，在對待用戶反饋問題時，總是覺得是打斷，是負(fù)擔(dān)，是用戶太笨，從而產(chǎn)生抵觸情緒。

但我說一個我自己的觀點：“補漏是一個很好提升產(chǎn)品設(shè)計能力的方法，你應(yīng)該主動去挖掘一些要補漏的信息通道，然后把補漏當(dāng)做你成長最好的食糧”。

用戶online反饋、客服進(jìn)線咨詢問題、售后遇到的用戶問題，都是產(chǎn)品很好的食糧，有時候你越是關(guān)注末端的部門，那你就距離用戶越近。

在過去的一段時間內(nèi)，我自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)中，也做了很多自主排查/解決問題的工具，還有一些像異常件、打款異常等項目也被列為了我們的重點項目去推動。

（3）做重構(gòu)：敢于做破而再立的決策

有些系統(tǒng)設(shè)計由于歷史架構(gòu)的原因，再加上逐步的打補丁，已經(jīng)到了積重難返的地步。那如果此刻在老的基礎(chǔ)上迭代，用戶體驗和實現(xiàn)成本都已經(jīng)非常糟糕，那么就很有必要搞一次大的重構(gòu)。

長痛不如短痛，破而再立才能為用戶負(fù)責(zé)。

2. 協(xié)作機制/責(zé)任人機制保障落地

異常更多時候是由用戶遇到并提交客服部門的，或者內(nèi)部系統(tǒng)異常是由一線作業(yè)人員最先發(fā)現(xiàn)的。

但異常卻是由很多環(huán)節(jié)共同造就的，那這時候用戶是崩潰憤怒的，客服或一線也是焦急且無助的，那如何把用戶和客服/一線的聲音傳達(dá)到需要整改的人呢？

這時候，就一定需要機制的保障。這里說2個機制，搭配起來用應(yīng)該會很有效。

（1）信息傳輸機制：按燈機制

按燈機制，應(yīng)用比較出名的應(yīng)該是亞馬遜。所謂按燈，就是指一線員工在發(fā)現(xiàn)一個異常出現(xiàn)多次的時候，有權(quán)利停掉業(yè)務(wù)運營（如商品下架、商家處理等），進(jìn)而倒推相關(guān)方第一時間盡快解決問題。

這個按燈機制，非常巧妙了改變了一線員工在遇到用戶問題焦急但無奈的現(xiàn)況，讓異常信息可以第一時間被相關(guān)方所感知到去解決，畢竟停掉業(yè)務(wù)運營上游業(yè)務(wù)kpi都會受到影響的。

遇到異常—>用戶聲音—>一線員工信息傳輸—>上游解決異常，整個過程非常高效，不僅當(dāng)前用戶異常問題得到解決，并且一勞永逸解決了類型問題，防止損害到更多用戶的利益。

（2）責(zé)任人機制：確定主責(zé)任人并跟績效掛鉤

有時候，異常解決所需要協(xié)作的角色非常多，之間相互依賴，可能最后，有些問題就會因為各種“不可抗拒”的原因給拖延了。

追求責(zé)任的時候，就會變?yōu)榱朔ú回?zé)眾，相互責(zé)任邊界也扯不清楚。

所以，確定主責(zé)任人或唯一責(zé)任人，就會變得很有必要。給予權(quán)責(zé)，并跟績效掛鉤，那么這個責(zé)任人就會有“動力”持續(xù)牽引這個事情的解決。

以上內(nèi)容，就是我對“異常”這個事情的觀點。

大家都能發(fā)現(xiàn)，“異常”相對“正常”大概率都是不好解決的，有時候甚至?xí)殡S著非系統(tǒng)化流程、三方非強約束合作這些風(fēng)險因素存在，異常根本上無法杜絕。

但是，面向用戶，我們沒有任何借口，唯有從用戶出發(fā)，做事情對用戶多一些同理心。只有這樣，我們的產(chǎn)品能力才會提升、用戶體驗才會提升、企業(yè)口碑才會提升。

作者：減形簡遠(yuǎn)，產(chǎn)品雜談（life_pm）

本文由@減形簡遠(yuǎn) 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。