導讀本文說清楚兩件事，為什么每個創始人哪怕不融資也應該寫一份商業計劃書，以及到底怎么才能寫出一份夠硬的商業計劃書？，今天小編就來說說關于一個商業計劃書的框架思路....

本文說清楚兩件事，為什么每個創始人哪怕不融資也應該寫一份商業計劃書，以及到底怎么才能寫出一份夠硬的商業計劃書？，今天小編就來說說關于一個商業計劃書的框架思路?下面更多詳細答案一起來看看吧!

一個商業計劃書的框架思路

本文說清楚兩件事，為什么每個創始人哪怕不融資也應該寫一份商業計劃書，以及到底怎么才能寫出一份夠硬的商業計劃書？

「題記：“你以為你想清楚了，其實并不是，你開始寫的時候才會發現原來還沒想清楚。你寫清楚了，你才真正想清楚。而不是你想清楚了你才能寫清楚。”“最好的商業計劃書不是讓我糾結于任何數字，不管是多大的數字，而是會讓我感覺自己仿佛身處一艘驚濤駭浪中的捕鯨船上”」

我記得是7年前的一個工作日凌晨，上海新天地，我好不容易約到資本大佬夜宵，他風塵仆仆趕來，穿著始祖鳥黑色沖鋒衣（為什么創投圈都愛穿），盯著我說：“即便你不融資，你也需要寫BP（商業計劃書）”。BP不是用來騙錢的工具，那些認為融資就是騙錢、認為投資人是傻x的創業者才是真正的傻x。

合格的商業計劃書一定是體現了創始人對自己公司模式足夠深度的思考，是用投資人的邏輯來對自己公司模式進行的一場審視和復盤。

我跟很多CEO交流過，很多人還是習慣躺在自己那套思維方式里比較舒服。殊不知投資人的這套工具發展到今天，實際是一套非常專業且實用的思考框架和衡量標準。打比方，小時候玩乒乓球，水泥臺，甚至門板拆下當球臺（暴露年齡），球拍是自己削木頭做的，也沒人教，接球發球非常不標準，但已經習慣了，想要進化成專業級，必然要對原來的動作習慣做全面整改，游泳也是如此，狗刨式你也可以游，但要打比賽，很明顯，就得用專業姿勢。

看過一個劉國梁訓練張繼科的視頻，劉國梁不停地快速發球，張繼科接球，結束后滿頭大汗的劉國梁扶著乒乓球臺，有點結巴地說，“這個量，就夠了。”。李誕在他的新書里評價說，“這兩人在他們的領域都是億中挑一的天才，我時常想起劉國梁說出這句話時平靜的神態，那種平靜藏著巨大的驕傲，那是一種掌握了真正的面對世界的方法，直面世界直面自己才會有的驕傲。”

組建創業社群后，我常收到商業計劃書，希望幫忙看看。有很多是完全從自己角度在寫，像寫長篇論文，拼命想證明自己但又缺乏結構性論證以至于變成內容堆砌，思路混亂。

以下，我以紅杉資本的商業計劃書模版來做逐一拆解。注意：你的BP必須“以最少的文字提供最多的信息”，很水的內容全部去掉，擠干。

第一頁：公司目的

用一句話描述公司的業務。

兄弟們，這是一道送命題。看似簡單實則很難，你必須高度精準描述自己想做的事情。這需要深度思考甚至做減法。我常碰到很多創始人一上來給我發一堆介紹，pdf，ppt，產品照片，截圖，網盤鏈接，但你就是很難在短時間里弄明白他是做什么業務的。

創業開頭難（中間難，結尾也難），難在找方向。你到底要到哪里去，使命和愿景是什么，到底想做成一個什么東西。能用一句話說清楚嗎？這真的很難，想做什么、可做什么、能做什么，不做什么，離開正確的抉擇，一切都失去意義。

這總讓我想起一篇課文，梅雨潭的綠：“梅雨潭閃閃的綠色招引著我們，我們開始追捉她那離合的神光了”。你知道遠方隱約有點光，但你不知道怎么去。前面是地雷陣還是萬丈深淵。都不知道，只能一點點往前試探。每個成功企業的背后，必定是創始人某些深夜與凌晨，做出了勇敢而孤獨的一些決定。

吊詭的是你最初想做A,但做著做著成了B，然后在C上賺了錢。是的，但這不代表你就不需要把A盡可能定義清楚，我相信那些偉大企業，兜兜轉轉，最終是回歸初心然后成其偉大。

昨天紅杉資本的會議，沈南鵬總對話微軟薩蒂亞，他在微軟打工20多年干到CEO，微軟被認為已錯失移動互聯網時代了，他花4年力挽狂瀾，2018年底把微軟帶到市值7798億美金，超過蘋果和亞馬遜，成為全球最高市值公司，真正刷新微軟的男人。

他說“微軟的使命是予力全球每一人、每一組織，成就不凡。這實際上是在回應我們的初心。45年前，比爾 · 蓋茨和保羅 · 艾倫創立微軟公司的時候，他們的本意就是為了給開發者創造開發工具。在1975年，他們為Altair計算機開發BASIC編譯器，他們當時的想法就是，希望更多人可以借助他們的工具創造出更多新技術。所以，我其實是和微軟一起回歸到了我們最核心的目標。微軟的初心放在今天同樣并不落伍，云計算就像當年的BASIC編譯器，人們可以利用云計算來創造出更多新技術，這是非常行之有效的。”

（他寫了一本書叫刷新，堪稱企業公關的巔峰之作，值得所有CEO看看，幾近完美地傳遞了微軟的使命愿景價值觀，給所有人，包括員工，用戶，產業鏈合作伙伴。寫書是最高效的傳遞，一次投入，無限傳播）。

很多老板辦公室里掛著一幅字「知止」，止就是終點。湖畔曾鳴教授上課講到知止：這個詞出自《大學》：“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，慮而后能得”。“慮”一般可理解為思考和計劃，是所謂的戰略規劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。我們常講企業家最難是什么？“耐得住寂寞、擋得住誘惑”，而這兩個的前提都是有定、有安，有這兩個才能有慮，因為心安才能理得。看得越清楚，才越不為外界所惑，越能形成自己的判斷。總裁的關鍵在裁，裁者決也，能做判斷、做決定，不管決定面臨多大不確定性，總要摁按鈕。這是我跟大家講戰略思考的第一個核心，知止、產業終局判斷、前瞻性，這是戰略非常重要的第一步。

第二頁：問題

依然是送命題。（砸黑板！！！）

1、請描述客戶的切膚之痛。

注意，是切膚之痛，是痛點而不是癢點，是特別想要解決的點，不是可有可無的、能忍的那種。（不是否認癢點的存在，你做個小生意，解決癢點，也能賺錢，這不沖突，但如果你想要做更大一些的事業，就得找痛點）。痛是不能忍的，我看過不少項目解決的不是痛點，有的甚至不痛不痛，是偽需求，發展一兩年，投入也進去了，就很尷尬。到底要不要繼續，非常難受。

2、描述客戶目前是怎么解決應對痛點的。

客觀描述市場上的情況。讓大家有個清晰的了解。這非常考驗創始人的業務手感。

為什么初創期的創始人老板CEO必須要天天泡在業務上。我總結有三個原因：

1、孔子說得好，街頭有智慧，高手在民間，所有的靈感都來自一線而不是辦公室。深刻的洞察也只會出現在業務現場。

2、泡在業務一線會讓老板更加清醒。一旦你融到錢，營收起了規模，創始人老板ceo就容易飄，兜里有錢，腦子發熱。容易浮躁。容易脫離現實。這個時候只需要做一件事，多拜訪客戶，聽聽客戶的反饋，就會讓你回到人間，就會發現原來自家的產品其實千瘡百孔，能優化的地方比大米還多。

3、“兄弟們跟我上“，和“兄弟們給我上”，邏輯完全不一樣。“跟我上“是自己帶頭，以身作則，將軍不怕死，當兵的都想跟著干。“給我上”的本質是命令，空喊口號，團隊凝聚力相差十萬八千里。

第三頁：解決方案

不來虛的，直接甩出你的解決方案是什么。

1、闡述你公司的產品/服務的價值定位，如何解決客戶的難題。

兄弟們，證明你公司存在價值的時候到了。真正的創業不是空想，都tm得建立在真正需求之上，而真正好的創業都是能完善地解決這些需求的。（閉環了）。

2、說明該產品/服務具體在何處得到實施。

把你的產品應用場景說清楚。

3、提供一些產品/服務使用的具體例子

你的典型用戶、種子用戶是怎么使用你的產品和服務的，他們發生了什么改變，成本降低了？還是效率提高了？

京東創始人劉強東總分享過他的獨門秘笈：“東哥一拖三”：“一”指的是團隊很強（創始人合伙人以及核心骨干要很強），“三”是成本、效率、用戶體驗這三個要素。在團隊強的基礎上，三里面你能做到一點，其余兩點又沒有減損的話，基本你可以算是成功。

第四頁：為什么是現在？

1、回顧公司所應用領域的歷史演變

2、說明哪些近期的趨勢使得公司的產品/服務之優越性得到可能。

兄弟們，務必重視，這道題更難，考驗的是創始人取勢的能力。

長江商學院的校訓，6個大字：取勢，明道，優術。看似簡單，卻說盡商業邏輯。“取勢”排第一，順勢而為。懂得借勢；明道，就是找底層規律，類似特斯拉老板馬斯克的第一性原理；優術則是在實戰中不斷調整迭代打法。

為什么是現在，你必須要從你公司所在的賽道、所處產業鏈的歷史發展來闡述清楚整個大趨勢的變化邏輯，早不做也不行，晚做也不行，現在剛剛好。

沒有微信這種超級網絡基礎設施，就不會有拼多多、頭條早期瘋狂崛起，沒移動支付就沒有打車、外賣、知識付費的高速發展。你得從邏輯上論證：根據整個產業歷史演進和未來趨勢，你的方案在當下是最合理有效的。

“求之于勢，不責于人”，老板要找外部勢能，為你的整個組織賦能。這是梁寧老師分享的，她說士兵怕死和銷售怕產品難賣一樣，是必然的。你是將軍，你就得找到戰略制高點，帶大家爬上山，從山上推石頭砸敵人。這時你會發現，每個士兵的勇氣與戰斗力都提升了3倍，因為地理優勢為團隊的每個人都賦了能。而不是直接拼刺刀，讓大家無謂無畏送死。

“求之于勢，不責于人”，每個人都只是一個當下的“點”，資源都很有限。一個“點”，你再抱怨，再壓榨，也就只是一個“點”的資源而已。老板得自己找到有勢能的面，為你的組織賦能。

互聯網活化石，永遠勞模，小米創始人雷軍同志被楊瀾專訪時，曾發出著名的雷式一問：是馬云比我聰明一萬倍，還是說我不夠勤奮？

金山1988年成立，阿里騰訊百度比金山晚十年以上，但超越了金山。雷總當時很失落，這到底是為什么？

我翻了當年的采訪視頻，雷總親口說“我真正想通這個問題是在2004年，馬云沒有比我們聰明一萬倍，也沒有我勤奮，但是我們沒有把事情做在點上，沒有順勢而為。后來就想我怎么能贏在未來十年，所以在2005年想明白了移動互聯網是未來。又不懂，就投資年輕人去做移動。又發現想要做好移動互聯網，跟手機終端相關。2007年出iphone，又觸發了自己對整個事情的看法…”

后來小米橫空出世。一出手團隊就是豪華配置，其實也代表這件事他已經想得很清楚了。

Ps: 雷總創辦的基金就叫順為資本。雷軍想清楚的時候是2004年，那年他35歲。

第五頁：市場規模

1、定義你的目標并且描述他們的特性

誰是你的客戶，他們的大概畫像是什么，這考驗的是創始人的洞察能力。

2、用不同的方法測算市場規模，比如用自上而下法估算可獲取的市場規模（total addressable market),用自下而上法統計課獲取的收入規模（sales addressable market)，或者依據市場占有率份額來估算（share of market)

市場規模有時你根本沒辦法估算，只能通過幾個不同的維度來進行大的匡算。可能要參考到數據包括：行業頭部企業的營收規模、整個行業白皮書的相關報告、券商投研部門出的相關數據報告。從不同緯度來進行估算，在邏輯上進行合理的推理，從而得出你能夠服務的市場預期總規模。有時你拿錢都買不到數據。

比如那道經典的面試題：如何估算整個紐約市出租車的數量。考察你的邏輯推理。

第六頁：競爭格局

1、列出現有的和潛在的競爭對手

2、分析各自的競爭優勢。

同行的發展反映行業現實。你要在同行基礎上迭代出對客戶更有吸引力的解決方案，這不是編故事，需要邏輯論證。我發現不少創業者對同行很容易嗤之以鼻，這格局就太小了。

同行是最好的老師，上次我錄了一條視頻號，講如何通過調研搞同行的情報，去研究同行招聘信息，在招什么人，尤其留意客服、營銷、銷售崗位，好好看看這些崗位要做的具體事情，這很可能會赤裸裸地暴露同行的獲客渠道，他們有可能找到比較好的流量入口了，正在招聘人手加油干，然后就被你發現了。

比如要負責小紅書、負責大眾點評的維護。那說明這里可能有不錯的機會。也可以長期關注對比分析招聘崗位的變化，薪資的變動。發現招聘數量變多，薪資變高，那幾乎可以肯定業務模型已經成型，正在上量了。

全面研究同行的業務模式設計，產品定價策略，客服的回答話術，從產品到流量到轉化，層層扒開，包括同行的負面信息，去思考出了什么問題，為什么會出現投訴，雙方的合理性在哪里。你要是搞得好，同行的負面就是你源源不斷的創新源泉。創業不是請客吃飯，不是做文章，不是繪畫繡花，不能那樣雅致，那樣從容不迫，文質彬彬，那樣溫良恭儉讓，創業是一場暴烈行動。你理解了嗎。

沒有槍，沒有炮，同行給我們造。

騰訊的早期崛起就是典型的同行競爭思維（大家都懂），整個騰訊發展史就是一部洞悉中國國人性格的歷史。QQ秀，QQ空間，音樂，皮膚等等，研究同行，對標同行，吃掉同行。當然這也非常不容易，一路走來，也是非常兇險的競爭格局，一場惡戰接著一場惡戰，還沒喘口氣，格局就變了 ，新的對手已經在地平線上出現。直到后來的微信出世，老馬才算緩過來…

千萬不要被大佬們的言論帶偏。比如亞馬遜老板貝佐斯說我們從不關注競爭對手,我們只關注能為用戶創造什么價值。你信了，你就被帶到溝里去了。他也許不關注，但是他下面的高管肯定是密切關注，有專門的情報部在分析競爭對手的各種信息。要么他真的不關注，但是有專門部門在關注，要么是公關PR需要，千萬別當真。

第七頁：產品/服務

1、產品服務描述：外形、功能、性能、結構、知識產品等。

2、產品/服務的開發計劃。

這條不需要細說，每個創始人對自家產品和服務應該是最精通的，盡可能簡潔、精準描述即可。我感覺重點是要講清楚你的迭代演進路徑，這很考驗創始人的深度思考。

補一句，我創業星球里不少創始人都在惡補營銷能力和團隊管理，往往產品背景的創業者特別缺這兩樣，業務背景的相對好些，但依然缺營銷Sense,更習慣地推驅動，堆人模式。

第八頁：商業模式

1、收入模式；2、定價；3、從每個客戶上可獲得的平均收入或其終身價值；4、銷售和渠道；5、現有客戶和正在開發的客戶清單

說清楚你怎么賺錢，從誰身上賺錢，通過什么渠道賺錢，可以用4P模型（產品、價格、渠道、促銷）。需要強調的是，你商業模式里最創新的點是什么，基本收入線，增長線，爆發線在哪里。與同行的對比優勢是什么。

“最好的商業計劃書不是讓我糾結于任何數字，不管是多大的數字，而是會讓我感覺自己仿佛身處一艘驚濤駭浪中的捕鯨船上”，據說出自美團創始人王興總。驚濤駭浪，捕鯨船，夠刺激嗎？為什么我們要干難而正確的事？不知你發現沒有，如果你想干的是一件大事，大家往往會認真聆聽你的“大故事”并且支持你

硅谷大神，大名鼎鼎的YC總裁，sam altman寫過一篇文章，他說對于創業，有一個最違反常理的規律：通常選擇解決復雜問題、迎難而上的那些創業團隊相比那些第一天就走輕松模式的團隊更容易獲得成功。

如果人才關注到你公司的成敗，因為他覺得你在全力以赴做一件困難的大事情，那這種影響力天然地就成為你的一種背書，能幫你在招聘人才、尋求建議、尋找合作伙伴以及融資等方面脫穎而出，吸引更多優秀資源。（簡直絕了！）

讓自己變得更有野心吧——找出你所探索的領域中最令人感興趣的那部分，然后順著這個宏偉愿景不懈努力，但要注意每一步都必須要切合實際。千萬不要第一步是成立公司，第二步就好高騖遠地想要登陸火星。

當大多數人只有3年目標，而你卻著有10年的野心和目標，并每10年疊加你的積累，那么結果一定是你獲得更大成就。

大道總是至簡啊！索性發個福利，見文末。

第九頁：團隊描述

1、創始人和核心管理層

2、董事會成員和顧問委員會成員

要證明在這條街這個片區你是最能打的那一個，你的團隊也很能打，打出過什么成績。

你在行業里扎得有多深？現在想調研你的行業，要列出五十或一百個值得拜訪的人員名單，你會在里面嗎？（據小道消息，雷軍當時想做手機，列出了必須要拜訪的人員名單）。此處重點是你對整個產業的深刻理解。

本質上，打仗打到越后面，就越考驗創始團隊的業務理解與思考深度，決定因素往往不是錢。德魯克說過“領導者的唯一定義就是擁有跟隨者的人！”，如果你有一票老兄弟一直跟著你打天下，無疑這是你領導力最好的證明。

如果你的股東、董事會成員或者你的顧問團里有比較牛逼的人，也會是你實力的佐證。

說到顧問，花錢買認知是性價比不錯的投資方式，張磊總就曾說在創業過程中你需要找到比你略強的peer、同輩，比你認知強，但你跟他的差距又不是特別大的那種，一起切磋，會提升非常快。你營收千萬級就跟近億或過億級的人交流碰撞，幾十億百億的就要看機緣，大家往往不在一個點上。我就常干這種事，花錢找牛人當自己的成長教練，同時也做別人的教練、CEO磨刀器。無論是我做私董會、還是一對一CEO教練，職能之一就是磨刀、提問，不斷打磨對方認知。

第十頁：財務資料

1、利潤表；2、資產負債表；3、現金流量表；4、股本結構；5、融資計劃

財務是很多創始人的軟肋，大家都是粗人，洗腳上田，大多是業務出身，財務三張表要補上。還是回到本文開頭所說，你不做賬也能賺到錢，但是要上軌道，就不能繼續用狗刨了，游起來太累。得注意姿勢，這三張表就跑不了。不然就是一頓操作猛如虎，年底盤點原地杵。錢沒賺到，都是給員工打工。（逢年過節給你老板發個紅包吧，關心一下他，真的，他心累。）

以上Enjoy，十個模塊十道關，每個模塊盡量控制在一頁里說清楚，可以說每一個都直戳創始人的要害，上次給一個創始人講完，他直冒冷汗。然后你就會理解大佬說的那句話：你不融資，也需要寫BP。